即時零售下半場，為何自營成了普遍趨勢

自營負責做深，社會化閃電倉負責做廣。

作者 | 龐夢圓（上海）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

補貼大戰(zhàn)放緩后，2026年的即時零售市場，出現(xiàn)的第一個明確信號，是自營業(yè)態(tài)加速擴張。

1月底，京東七鮮在北京薈聚與上海浦東世紀匯兩店同開。七鮮當前正在發(fā)展「1店+N倉」模式，共享同一貨盤，七鮮超市的「衛(wèi)星小店」不對線下營業(yè)，只為消費者提供到家服務，以3公里為半徑構建即時履約網(wǎng)絡，提升區(qū)域內訂單密度。

老玩家盒馬，在策略調整后已連續(xù)兩年每年開店七八十家，目前已有近500家盒馬鮮生門店，400家盒馬NB門店，300家盒馬城市倉，2026年還將繼續(xù)在更多城市開店。有行業(yè)人士預測，未來盒馬在三線市場的線上滲透率會從30%漲到50%。

主流平臺之外，上個月，奧樂齊中國也宣布，「小時達到家業(yè)務」的銷售占比已達1/3左右，且2025年門店接近翻倍，達到百家，2026年要繼續(xù)新增超50家門店。

永輝超市副總裁、到家業(yè)務負責人林紅東近期也表示，到家業(yè)務將組建獨立運營的事業(yè)部，獨立財務自負盈虧，且永輝已跑出6個月實現(xiàn)盈利的線上超市UE模型。

這些自營業(yè)態(tài)的共同特征是：以線下店/倉的形式存在，消費入口上又打通了線上線下，自有品牌占比很高，且所有商品與即時零售的消費形態(tài)天然契合，渠道跟上游供應鏈的合作關系也多樣且密切。

這樣的特征都在回應一個關鍵問題，即：即時零售本質上是一個供應鏈改造項目，目的是提前把符合此刻本地需求的供給放在本地，按需取貨，即時配送。因此，要在不同品類中尋找并建立適合閃購消費場景的生產與倉配履約方式。

而其難點，在于如何實現(xiàn)供給策略、派送策略和線上需求策略的「三位一體」。

很明顯，這批自營業(yè)態(tài)，都從尖子生山姆的標準答案里摸索出來了一些參考經(jīng)驗。

此前，山姆中國宣布其2025年銷售額破1400億元，同比增長約40%，去年新開店10家，速度創(chuàng)新高，前置倉數(shù)量超500個。其線上銷售占比突破50%至700億元以上，是當下中國實體零售里線上銷售份額最大的一家企業(yè)。

同期行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，山姆2026年開店速度繼續(xù)加快，確定開業(yè)的就有13家，屆時將達到76家，進一步靠近百店計劃。

我們認為，山姆的成功經(jīng)驗分三層：一是線上線下融合；二是大力自營；三是基于自營，沉淀出一套新的供應鏈生態(tài)。

目前各大平臺集體做線上線下綜合布局，并集體加速自營，底層邏輯也正是在于此。且加速自營，意味著即時零售已正式進入供應鏈改造的深水區(qū)。

但長期來看，市場廣闊，不同品類的改造方式各不相同。自營能解決一部分高頻剛需，還有大量長尾需求仍要靠社會化力量來完成。而無論哪種方式，最終都要基于對供應鏈的深度改造來推進。

線上線下融合是基礎

山姆和盒馬給行業(yè)的第一個啟示，是線上線下融合。

所謂即時零售是一場供應鏈改造，是指需要倉網(wǎng)結構、商品結構、履約標準化體系、乃至上游生產標準化體系的全面更新?lián)Q代。其中，構建一個能滿足30分鐘送達的倉網(wǎng)結構，是最底層的基建。

「大店+云倉」，是當前被驗證可行的一種即時零售倉網(wǎng)結構，即一個中心店周圍環(huán)繞多個前置倉。山姆2018年開始做前置倉，靠「店倉一體」與「大店+云倉」，線上營收占比5年翻了5倍。盒馬一直堅持店倉一體，去年又推出盒馬城市倉。

它的可行之處在于，用一種綜合的方式，既解決了傳統(tǒng)線下商超缺時效的問題，也解決了純線上前置倉缺流量、成本高的問題。

純線下店可逛，但點位和店內SKU都有限，尤其商場店受限于營業(yè)時間，晚上22點后就無法送貨。而純粹的前置倉，因為沒有線下的自然流量，只能靠線上打廣告、發(fā)補貼去買流量，難以做高客單價并維持穩(wěn)定經(jīng)營。

「大店+云倉」，既保留了線下實體店的自然流量、體驗感和信任度；又用環(huán)繞大店的小倉，滿足了即時便利性，進而擴充人群基數(shù)、帶動復購。二者協(xié)同，還大幅提升了線下觸點密度，從而降低了單均履約成本。

實際上，在倉儲結構從大變小、位置從郊區(qū)深入市中心的過程中，倉內的供給結構和動線設計也會跟著劇變：供給要精準匹配周邊三五公里的高頻需求，動線要以「方便騎手快速揀貨取貨」為核心來設計。

這些物理層面的改變，又會反向倒逼商家提升更細顆粒度、更動態(tài)的需求感知能力——例如「某小區(qū)周邊3公里，今晚下雨時，會增加多少份自熱火鍋的需求」；同時極大地考驗商家的拿貨能力與庫存周轉能力。

這個維度上，美團也在做類似的事情，如小象超市聚焦一二線，快樂猴去往更多線的社區(qū)，也是一種點位互補。京東七鮮的「1+N」策略，可看作大店+云倉的另一種說法。

自營推動的商品力提升是關鍵

山姆和盒馬更深層的經(jīng)驗，在于更優(yōu)質的商品力。優(yōu)質體現(xiàn)在：更了解消費者需求、更有性價比、更具差異化，甚至補充了專門適合即時零售渠道的新供給。

換句話說，倉網(wǎng)結構打好地基之后，接下來要迎來的，是供應鏈的全面升級。

參照山姆和盒馬，供應鏈升級很大程度上要靠「自營」來實現(xiàn)。只有基于自營，平臺才能形成對供應鏈的強管控，從而長出新的消費需求滿足能力和商品開發(fā)能力，推出獨家新供給。

這些供給，可以是獨特的品牌合作款，也可以是自有品牌。類似山姆的瑞士卷、大包裝牛肉，以及盒馬的生牛乳草莓奶、網(wǎng)紅預制菜。

其核心，都是為了實現(xiàn)極致的性價比或差異化，填補新需求或渠道特色的空白。比如最近春菜熱賣期，各大自營平臺推出了各種此前未在線上出現(xiàn)、線下也很難確定性購買的地方特色春菜；或如各家一直推進的有機菜的大規(guī)模低價供給。自有品牌還能進一步去除中間環(huán)節(jié)，大幅降低成本。

所以，自營解決的關鍵痛點，是傳統(tǒng)零售供給陳舊的問題。

以往的線下零售，渠道層層分銷，鏈條長、反應慢，甚至經(jīng)銷商即便下了單，商品也可能長期積壓在倉庫里，無法即時做貨品更新。在即時零售供給靠線下上翻實現(xiàn)的早期階段，消費者的選擇空間非常小，比如很難買到高品質的生鮮水果或特色烘焙時，更多是常溫包裝或品質一般的通貨。

自營可以實現(xiàn)的，短期內是建立商品標準，跑出規(guī)模加速度。

以山姆為例，其中國門店SKU精簡在4000個左右，其中自有品牌單品占比30%，貢獻了40%的銷售額；另有30%的銷售來自定制化商品，整體獨家銷售占比高達70%。

在即時零售場景下，只有供給精準、高頻，才能提高訂單密度，從而攤薄單均配送成本；也只有精準、差異化，才能做高客單價，覆蓋掉剛性的配送成本。

而自營更深層、更長期的價值在于，改善了傳統(tǒng)的零供關系，沉淀出一套可復用的供應鏈生態(tài)，并反向賦能商品生產的全流程。

在這個新生態(tài)里，渠道與供應商的關系不再是單向的壓價采購，而是共創(chuàng)與同盟。雙方通過數(shù)據(jù)共享、創(chuàng)意共創(chuàng)來創(chuàng)新供給，使得全鏈路效率和商品周轉速度大幅提升，對消費者需求的洞察與響應也更為敏捷。

京東七鮮的「24小時鮮」系列產品，就要依托京東物流與冷鏈倉配體系才能實現(xiàn)；美團小象超市在線上清晰標注商品生產周期，同樣要依托全流程的供應鏈數(shù)字化能力。

本質上，供應鏈生態(tài)建設能力是所有零售玩家未來的核心競爭力。

包括電商、即時零售在內，行業(yè)以前比拼的是流量，接下來必須要進入到供應鏈能力的積累與比拼。正如有零售專家曾對我們說的：「供應鏈是更能穿越周期的能力?！?/p>

叮咚買菜是一個很好的例子。它以前置倉模式在流量戰(zhàn)中存活下來后，從2021年起逐漸改變策略，全面聚焦于以生鮮為核心的供應鏈能力建設，通過提供優(yōu)質的食品類商品，吸引愿意為品質買單的顧客，以此實現(xiàn)了更高的復購率和客單價。

最終，在即時零售下半場的較量里，在高密度的倉網(wǎng)與高效的履約能力基礎之上，疊加了一套健康的供應鏈生態(tài)的玩家，不僅能提高經(jīng)營效率，也能為消費者帶來了更好的商品品質與履約服務保證。

自營起家的京東就一直強調自己在各個行業(yè)的供應鏈改造思路，并不斷擴充七鮮自有品牌的SKU寬度。

自營不是全部

零售是一個超級大市場，在線上線下融合成為確定性消費趨勢的背景下，即時零售正從一二線城市逐漸下沉、擴散到更廣闊的市場。據(jù)商務部研究院報告預計，即時零售市場規(guī)模將在2026年突破萬億，2030年達到2萬億元。

面對如此龐大的市場，自營不是全部，自營+社會化閃電倉才是終局。

更適合自營的，是那些本身消費場景契合即時零售、線下占比高、品類聚焦，且標準化（或易于標準化改造）的高頻剛需品類——比如酒水、生鮮、成人用品和母嬰，無一不是如此。

但在此之外，消費者仍有海量需求無需通過自營來滿足，他們供應鏈極度成熟，消費者也不講究極度差異化，只是沒有提前流通到對應位置。比如消費者可以在網(wǎng)上買到任何喜歡的牙刷、牙杯、拖鞋，或者某個特定型號的路由器、一盒特殊尺寸的螺絲釘，但當半夜急需時，卻很難快速獲取。

這些未被滿足的長尾日用百貨等海量低頻供給，要靠社會化力量一起實現(xiàn)，也就是各種類型的「社會化閃電倉」。

有閃電倉商家表示，閃電倉通過數(shù)字選品和全鏈路數(shù)據(jù)洞察，在SKU的上新、汰換、資金周轉等各項核心指標上，「周轉率肯定是傳統(tǒng)超市的好幾倍」。他甚至認為，正是因為周轉極快且數(shù)據(jù)實時反饋，閃電倉實際上或許成為品牌做新品測試的最佳場景。

當然，在此之前，閃電倉也曾經(jīng)歷過一段「草莽階段」。這并非因為閃電倉模式走不通，而是早期經(jīng)營極不成熟。加之平臺高額補貼吸引了大量缺乏經(jīng)驗的「小白商家」涌入，導致同質化供給快速過剩，進而引發(fā)惡性價格戰(zhàn)。

在部分地區(qū)，閃電倉甚至從30元起配一路打到9.9元乃至0元起配，「9.9元的訂單，配送費11元」的倒掛現(xiàn)象時有發(fā)生。早期的很多商家不具備基本的選品和庫存周轉能力，全憑感覺上貨，最終導致庫存積壓、現(xiàn)金流斷裂，生意慘淡收場。

事實上，閃電倉是一種比傳統(tǒng)線下店更輕資產、更靈活的觸點，甚至可以做到「千倉千面」。但要達到這一狀態(tài)，要建立在行業(yè)度過草莽期、沉淀出標準與心得，且商家具備一定專業(yè)能力的基礎之上。

如今的社會化閃電倉，已經(jīng)進化出多種成熟形態(tài)，供應鏈也處在一個整體、升級的關鍵節(jié)點。

美團發(fā)布的「閃電幫幫」供應鏈服務平臺，意圖實質性幫助商家降低采購成本、提升管理效率、精準迭代貨盤，整合閃電倉行業(yè)目前散亂的供應鏈，提升整體水準。1688也是類似思路，閃電倉的專門采貨通道，據(jù)悉已在其中開啟。

從這個角度看，平臺深度介入閃電倉供應鏈，也意在引導閃電倉行業(yè)脫離白牌低質、依賴補貼的草莽時代，走向更高商品質量、更穩(wěn)定經(jīng)營狀態(tài)的下半場。

在物理形態(tài)上，未來的社會化閃電倉或許會演進出四種倉型，各自匹配不同的消費場景與成本結構：一是純前置倉，追求點位密度與履約效率；二是店倉一體，兼顧線下體驗與線上履約；三是多品牌/商家共享的云倉，實現(xiàn)庫存共享與跨店集單；四是無人車、無人柜等，作為網(wǎng)絡末端的動態(tài)補充。

總之，自營和社會化力量不是相互替代的關系，而是一種互補。自營提供標準和標桿，社會化倉提供規(guī)模和覆蓋。自營負責做深，社會化倉負責做廣。

最終，它們都要依托底層的供應鏈改造來進化。反過來，這種進化也會推動整個社會在即時零售和零售上的效能提升。