一路“買買買”的安踏，增長天花板在哪里？ | 大公司

作者：迭戈

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多品牌戰略幫助安踏做大做強，也正在逼它回答一個更難的問題：增長的邊界到底在哪里？

體育用品行業進入年報季，安踏又一次站在聚光燈下，交出了一份看上去依舊穩健的成績單。

2025年，安踏實現總收入802.19億元。安踏方面表示，“加上亞瑪芬體育，安踏集團總收入約為1278億元”

作為國內體育用品行業的龍頭之一，安踏一頭連著最廣闊的大眾市場，一頭也在不斷把品牌版圖往更細分的領域延伸。過去幾年，多品牌戰略幾乎成了安踏最重要的增長敘事，但當市場把注意力更多放在這份財報有多亮眼時，真正值得拆開的，其實是安踏的增長結構已經悄悄發生了變化。

仔細看這份年報不難發現，安踏的新增量，已經越來越不是由主品牌貢獻。2025年，主品牌收入約347.54億元，同比增長僅3.7%，明顯低于集團整體增速；反倒是迪桑特、可隆所在的其他品牌繼續高增長，全年零售額同比增長45%至50%，年收入同比大增59.2%至170億元。

也正是在這樣的背景下，安踏在財報季之外推進的那筆彪馬交易，才格外引人關注。表面看，這是安踏的一次全球化擴張，但如果放回增長邏輯里，它更像是主品牌放緩之后，安踏繼續為下一階段尋找新增長入口的一次提前布局。問題在于，當品牌越來越多、賽道越切越細，安踏接下來要面對的，恐怕已經不只是如何繼續擴張，而是如何回答多品牌戰略的邊界問題。

增長快慢之間

安踏主品牌與迪桑特、可隆拉開的增速差，背后是安踏多品牌矩陣所對應的細分賽道差異，以及各自在定位、經營質量和品牌價值上的分化。

來源：安踏財報

迪桑特、可隆的“快”，首先來自它們所在的戶外賽道仍處在擴容期。

過去幾年，徒步、越野跑、滑雪、鐵三、高爾夫等戶外及高端細分運動，增長明顯快于傳統球類和基礎運動服飾。消費偏好的變化，也在倒逼品牌重新配置資源。過去幾乎不太可能會獨立開設門店的耐克戶外支線ACG，在中國市場開出了全球首店；無獨有偶，2025年底，“李寧戶外”在北京開出首店；凱樂石也持續為旗下跑山系列FUGA開設一系列專門店鋪。無論國內品牌還是國際品牌，都在把更具專業屬性、也更能體現品牌調性的系列單獨拎出來運營。某種程度上，戶外已經成為運動消費中增速更快、品牌投入也更集中的方向之一。

安踏這些年多品牌、全球化的推進節奏里，最關鍵的一步，恰恰也是踩中了戶外。無論是亞瑪芬體系里的始祖鳥、薩洛蒙，還是安踏代理運營的迪桑特、可隆，再到去年完成收購的德國戶外品牌狼爪。安踏在戶外市場的布局，已經不再是單點押注，逐步形成了覆蓋不同細分場景和消費層級的品牌組合。

來源：安踏官網

業績發布會上特別提及，迪桑特的全年零售額首次突破100億元，可隆則是安踏體育增速最快品牌。2025 年，迪桑特、可隆等其他品牌實現收入169.96億元，同比增長59.2%，經營利潤率達到27.9%，較2020年增長近7倍。

此外，安踏控股的亞瑪芬體育最新財報顯示，旗下薩洛蒙年收入首次突破20億美元，成為繼始祖鳥之后的另一重要增長引擎。

具體到這些品牌的經營來看，除了踩中戶外賽道的增長紅利，安踏提效的關鍵還是在于圍繞產品、渠道和專業形象的持續投入。

一方面，迪桑特從滑雪拓展至鐵人三項、高爾夫等領域，接手中國鐵人三項國家隊贊助權益，簽下李鵬程、苗浩等運動員，并與IRONMAN 70.3上海站達成合作；可隆則接替凱樂石，成為中國國家攀巖隊新的裝備贊助商，同時不斷補齊產品矩陣，進一步鞏固其高品質戶外生活方式品牌的形象。

另一方面，兩者也都在圍繞細分場景延展產品線、優化門店表達和渠道布局，把專業認知進一步轉化為零售效率和品牌溢價。2025年，迪桑特凈新增門店30家、可隆為18家。2026年，安踏還要繼續加碼其他品牌的門店擴張，其中迪桑特目標為260-270家，可隆220-230家。

來源：安踏財報

相比之下，主品牌的“慢”，則是大眾運動市場同質化競爭、品牌難溢價的后果。

安踏主品牌面對的，仍然是中國最大、競爭也最激烈的大眾運動市場。這一市場的特點是基數大、價格帶重疊、競爭密集，需求波動也更容易受到宏觀消費環境影響。匯豐研究等機構就指出，受內地運動服飾需求偏弱和行業競爭加劇影響，行業正面臨階段性壓力。

即便安踏仍然通過贊助全運會、米蘭冬奧會等體育資源提升專業形象，其“冠軍系列”門店已達150家，流水突破10億元。但安踏主品牌在2025年第四季度流水微降，整體仍然難以回到過去那種高雙位數增長的節奏。

從財報數據來看，過去很長一段時間，安踏主品牌和FILA 合計貢獻了集團約六七成營收，是“大眾運動”業務的核心盤面。2025 年，安踏主品牌收入約348億元，同比增長僅3.7%，不僅明顯低于集團整體增速，也是近年來首次跌至低個位數。

把時間再往前拉，安踏主品牌增速自2021年的52.5%起持續下滑，2022年降至15.5%，此后兩年分別為9.3%和10.6%，到2025年進一步降至3.7%，收入占比也降至 43.3%。

多品牌戰略的“莫比烏斯環”

過去幾年，安踏多品牌戰略最直觀的成果，是品牌版圖越來越大，如今，其品牌版圖已經覆蓋專業運動、時尚運動、戶外運動等多個層次，從安踏、FILA，到迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪，再到亞瑪芬體育體系，以及與MUSINSA的合資，矩陣已經被拉得足夠長。品牌越多，意味著價格帶、品類、渠道和消費人群會被切得更細，也意味著安踏集團總能在新的細分市場里找到新的增長支點。

在品牌擴張這件事上，安踏過去一年的動作明顯更密集了。

2025年4月，安踏體育以2.9億美元收購了德國戶外品牌狼爪。數月后，又宣布與韓國時尚集團MUSINSA共同成立合資公司MUSINSA中國。且進入2026年以來，安踏宣布擬以15.06億歐元現金（相當于約人民幣123億元）收購彪馬29.06%股權，成為后者單一最大股東。

在方式上，從早年的合資合作，到后來的聯合財團收購，再到如今直接動用自有資金推進彪馬交易，安踏的收購路徑也在發生變化；在目標上，安踏早期更多是在垂直、小眾、高端細分賽道里尋找突破口，如今則開始嘗試把觸角伸向更大眾、也更全球化的運動品牌。

這構成了安踏多品牌戰略的“莫比烏斯環”：對外繼續并購，對內持續整合。前者負責打開新增量，后者決定這些增量能否真正成立。

新品牌能帶來新的市場想象，但能否融入現有體系、釋放協同、避免重疊，最終仍取決于安踏自身的管理能力。增長和邊界，本就是同一件事。

這也是安踏接下來更值得關注的地方。過去幾年，多品牌戰略幫助安踏突破了單一品牌的增長天花板，也避開了與國際巨頭在大眾運動市場上的正面競爭。但市場不會無限細分，品牌越多，也不意味著空間越大。安踏下一階段真正要回答的，不是還能買什么，而是如何讓越來越長的品牌矩陣繼續保持層次。

就目前來看，新納入安踏體系的狼爪，與安踏現有品牌之間的競爭關系，很可能會比預想中來得更早。以安踏官方旗艦店為例，安踏冠軍系列熱銷沖鋒衣價格大致在660元至4300元之間，已經與狼爪部分產品形成重疊，個別單品甚至更高。

按照安踏此前對外披露的信息，收購狼爪的一個重要目的，是補上集團在大眾戶外市場的空白，并與迪桑特、可隆等品牌形成區隔，搭建更完整的戶外品牌梯隊。

但開年至今，據媒體報道狼爪新門店已入駐合肥萬象城。萬象城是國內頂級奢侈品牌最集中的購物中心之一，狼爪進駐這樣的渠道，也讓外界開始重新判斷它后續的定位走向。如果狼爪繼續往上走，它與安踏集團內部其他品牌之間的距離，反而可能被拉近。

繼續尋找二級火箭

如果說迪桑特、可隆等品牌，已經在過去幾年里承擔起安踏第二增長曲線的角色，那么彪馬對應的，則是另一種量級的想象。

今年1月底，安踏宣布擬以15.06億歐元現金收購彪馬29.06%股權，成為后者單一最大股東。安踏將這筆交易放進“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略中解釋。彪馬在足球、跑步、訓練、籃球、賽車等品類都有所布局，在歐洲、拉美、非洲、印度等市場深厚根基，無疑是安踏全球化版圖中的稀缺資源。

放在安踏過去幾年的路徑里看，這一步已經不只是補一個細分賽道，或者補一個區域市場，而是在嘗試尋找下一枚更大的“二級火箭”。此前，無論是迪桑特、可隆，還是亞瑪芬旗下的始祖鳥、薩洛蒙，安踏更擅長的，都是在細分市場里把品牌做深、把效率做高。但彪馬不一樣。它既是全球性品牌，也是大眾化品牌，體量更大，業務結構更復雜，所面對的競爭環境也更接近耐克、阿迪達斯長期所在的主戰場。

從這個角度看，彪馬帶給安踏的，是一塊更大的能力試驗田。近期，彪馬與韓國時尚平臺MUSINSA聯名，在上海安福路開設快閃店。結合安踏與MUSINSA的合作關系來看，彪馬未來在亞太市場、尤其是韓流時尚語境中的拓展空間，也因此多了一層想象。

但彪馬并不是一個買來就能立刻貢獻增量的品牌。按照其2025年財報，全年銷售額按固定匯率下滑8.1%至72.962億歐元，持續經營業務虧損6.436億歐元；公司還預計，2026年經營層面仍將虧損5000萬至1.5億歐元。路透援引公司披露的數據稱，彪馬2025年底凈債務已升至10.64億歐元。

如果說過去幾年，安踏的多品牌戰略證明了自己有能力找到“第二增長曲線”，那么彪馬的這筆交易要回答的，就是它能不能再造一臺更大的增長引擎。對安踏來說，彪馬的交易把其整合能力、全球化能力和品牌運營能力同時推到了臺前：它究竟是一家善于經營細分品牌的公司，還是已經具備了參與全球大眾運動品牌競爭的能力。市場接下來更想看的，也是這一點。