何以攜程？

前幾天，國家市場監管總局對攜程集團，涉嫌濫用市場支配地位，實施壟斷行為立案調查的消息，將這家在線旅游行業巨頭再次推向輿論中心。
從云南民宿協會集體維權控訴“二選一”、“隨意漲傭”，到多地監管部門的約談整改，昔日的行業標桿為何陷入反壟斷漩渦？
回溯攜程二十余年的發展歷程，其崛起之路布滿精準布局和激烈博弈，如今，年凈利潤數百億元的攜程，何以走到了今天的狀況呢？

01
打對了先手牌
1999年，梁建章、季琦、沈南鵬、范敏組成的“攜程四君子”，開啟創業之路，憑借兩次經典并購奠定了發展根基。
2000年收購國內最大傳統訂房中心現代運通，攜程一舉掌握大量酒店資源，完成線上平臺與線下服務的首次銜接。
2002年并購北京海岸航空服務公司，順利切入機票預訂領域，構建起“酒店+機票”雙核心業務格局。
這兩起并購精準填補了早期在線旅游市場的資源空白，使攜程在創立三年后即實現季度盈利，四年內登陸納斯達克，創造了互聯網企業的成長奇跡。
真可謂天時、地利、人和，占齊。
02
打好了地推牌
在互聯網普及率低下的年代，攜程獨創的“鼠標+水泥”模式成為破局關鍵。
前端通過機場、寫字樓發卡地推的“笨辦法”，通過一次一次的與競爭對手搶奪發卡地盤，甚至不惜大打出手，將線下流量精準轉化為持卡用戶，會員卡上的客服電話，成為連接用戶與平臺的紐帶。
后端組建專業BD團隊，逐家走訪酒店，簽約房源，解決了早期酒店庫存不足、供給分散的痛點。
中臺則依靠龐大的呼叫中心完成訂單對接，據業界傳說，其強大的呼叫中心不僅能夠高效服務自己的客戶，還能讓競爭對手的客服電話撥不進去。
這種重運營模式，雖與同期淘寶等電商的輕資產路徑截然不同，卻構建了堅實的服務壁壘，讓攜程在非典沖擊下逆勢留存核心團隊，待行業復蘇后，快速搶占了市場份額。
03
打贏了移動牌
移動互聯網浪潮的襲來，成為攜程發展史上的最大考驗。
隨著智能手機的陸續普及，用戶入口向移動端轉移，當時的去哪兒網憑借比價算法與移動端先發優勢，在機票領域快速追趕上了攜程，藝龍則通過價格戰快速爭奪其酒店市場份額。
雙重夾擊下，攜程股價跌幅超70%，陷入成立以來最嚴重的危機。
關鍵時刻，梁建章重掌帥印，對內全力推動業務移動化轉型，對外以5億美元投入價格戰，并通過資本運作完成了行業整合。
2015年開始，控股去哪兒、投資同程藝龍，構建起覆蓋高、中、低端市場的“攜程系”聯盟，以并購終結競爭，奠定了行業新格局。
04
打出了韌性牌
資本整合后的攜程加速產業鏈布局，通過縱向延伸強化市場控制力。
向上游建立酒店集采中心，掌控超10萬家三星級以上酒店資源，甚至主導酒店評鉆標準，以資源優勢壓縮供應商利潤空間。
向下游拓展線下門店與增值服務，形成“行前-行中-行后”全場景閉環。
疫情期間，梁建章親自下場直播賣酒店，以創始人IP帶動商家復蘇，既展現了高管團隊的應變能力，也進一步鞏固了與酒店供應商的綁定關系。
疫情后旅游業復蘇，攜程憑借全產業鏈布局和穩定的服務，成為行業最大受益者，在中高端酒店市場的話語權形成壟斷的地位（這個說法需要過段時間市場監管總局確認與否）。
05
打錯了時代牌
近幾年以來，中國經濟下行壓力持續，市場需求收縮、競爭加劇，文旅企業普遍陷入增長放緩、同質化內卷、破局乏力的困境，大部分文旅企業出現營收下滑、利潤壓縮的境況。
反觀攜程，年營收持續穩步增長，規模化凈利潤持續增加，本是優等生，為何差評反倒多了呢？
首先，它的競爭手段逐漸偏離良性軌道，涉嫌“二選一”、流量屏蔽、傭金持續上漲等行為，讓廣大酒旅機票供應商陷入越來越被動的境地，云南等民宿協會的維權正是矛盾不斷積累后的爆發。
從國家主動放寬入境政策，到各省市大力度文旅促銷費行動，本想能為實現廣大文旅商家增收促經濟加棒，結果似乎成了給攜程做的市場推廣活動，真金白銀沒有更多留到文旅商家，用于擴大生產促就業，反而被攜程截留為大規模的營收和凈利潤。
作為行業龍頭，攜程的壟斷調查本質上是科技向善與商業利益的失衡。
攜程早期通過技術手段，不斷優化旅游產業鏈效率，不斷強化呼叫中心的標準化服務，不斷細化大數據對供需的精準匹配，都推動了行業數字化升級。
但當取得一定程度的市場支配地位后，技術優勢逐漸異化為控制工具，算法推薦向付費商家傾斜，定價權過度集中于平臺，涉嫌破壞了公平競爭的市場生態。
監管部門的調查并非否定平臺經濟的價值，而是倒逼頭部企業回歸服務本質，輔助其糾偏，在商業利益與社會責任間找到平衡。
在新時代背景下，它本該自我主動調整商家合作政策，當然主動刀刃向內割肉，向來很難。
在資本市場的要求增長的指揮棒驅動下，它也很難主動降低傭金等政策來降低營收預期，自毀市值。
在國家對互聯網平臺價格監管加強的背景下，未來，它只能被動調整自己的合作政策，配合整改。
06
何以攜程？
它是上個時代浪潮中抓住機遇的創新者，以“鼠標+水泥”模式定義了中國在線旅游行業。
它是資本運作的高手，通過并購整合構筑起深厚壁壘。
但它也在規模擴張中迷失了邊界，忘記了頭部企業應有的行業責任，忘記了平臺之所以成為平臺，是成千上萬酒旅商家在背后的辛勤支撐和落地服務。
反壟斷調查或許是攜程的轉折點，倒逼其重構與供應商的關系，回歸“攜程在手、說走就走”的初心。
對于所有平臺型企業而言，之前已經被反壟斷調查而罰了182.28億元的阿里，被罰了34.42億元的美團，都是一面面鏡子，真正的護城河從來不是壟斷地位，而是技術創新、服務升級與社會責任的協同共生。
只有和產業鏈上下游的廣大商家一起好，自己才能長久的好，風景可以獨好，利益不能獨占，唯有守住這份平衡，才能在時代變革中持續走得更遠。
07
何以自己？
對于那些高度依賴攜程的供應商而言，正如依賴美國大兵的北約歐洲小伙伴們一樣，不自立自強，不練好自己的兵，早晚被大哥所累，自食其果。
正如我們升級工場所倡導的那樣，廣大文旅企業，只有用新方法和新模式，面向新客群，搞好自己的產品、搞好自己的流量、搞好自己的轉化，才能減少對別人的依賴，做到從從容容，游刃有余。
可以肯定的是，攜程這次調查結果出來后的若干年內，攜程依然會是文旅行業的優等生，其實更重要的是，文旅行業的高質量良性發展的根本，是需要更多的優等生出現。
一鯨未必落，萬物還要生。
再多的罰金也不會補償給酒旅商家已付出的高傭金，大快人心，也只是一時之快。
即使它最終被罰幾十億，它的賬戶里還剩下上千億，供應商們自己兜里能夠有米，才是硬道理。
廣大酒旅企業，若想苦它不再久，就要一起努力構建起自己企業的產品、流量、轉化的核心競爭力，才是突圍的關鍵命題。