王石老了，田樸珺不愛了?

和段永平對(duì)談的王石，很沉靜、很睿智。直到那句“顯然和你相比，我現(xiàn)在應(yīng)該是非常不成功”，才顯出些許老態(tài)。風(fēng)雨飄搖的萬科，也難怪王石羨慕“不當(dāng)CEO二十年”的段永平。

“王石就是萬科，萬科就是王石”，是會(huì)當(dāng)凌絕頂?shù)淖院溃彩菧婧ｋy為水的無奈。萬科崛起于草莽，成就一段輝煌，可圈可點(diǎn)。如今在深陷困境，令人唏噓。

靡不有初，鮮克有終。萬科，可惜了。王石，可惜了。

1983年，王石出任深圳特區(qū)經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司（深特發(fā)）貿(mào)易部飼料科長(zhǎng)。這個(gè)冗長(zhǎng)的抬頭，極具八十年代的“亂相”。一家隸屬特區(qū)的國(guó)企，卻有專門經(jīng)營(yíng)飼料的科室，不是特區(qū)要發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，是依托特區(qū)的口岸政策便利賣飼料。“全民經(jīng)商”的八十年代，地?zé)o分南北，人無分老幼，企業(yè)不分公私，缺啥買啥、有啥賣啥，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛就是這樣起于草莽的“野蠻生長(zhǎng)”。當(dāng)年的國(guó)企也不是啥高大上的白蓮花，這是今天考編大軍難以想象的光景。

飼料貿(mào)易給王石帶來了第一桶金，是萬科的起點(diǎn)。1984年5月，王石帶著飼料科班底成立了萬科的前身“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（簡(jiǎn)稱現(xiàn)科），依然掛在深特發(fā)名下。所謂“現(xiàn)代科教儀器”，其實(shí)就是當(dāng)時(shí)大熱門的彩電、冰箱、音響等家用電器。既然是大熱門，經(jīng)營(yíng)發(fā)展自然是風(fēng)生水起。當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了5000余萬的營(yíng)收、300多萬的凈利潤(rùn)。

很多年后，經(jīng)歷了股改、上市和兩次股權(quán)爭(zhēng)奪風(fēng)波后，萬科的“國(guó)有屬性”還是可以追溯到“現(xiàn)科”。其實(shí)，這種八十年代搞貿(mào)易的“掛牌國(guó)企”幾乎都是“能人經(jīng)濟(jì)”的套殼經(jīng)營(yíng)。政府背書出政策許可，銀行出啟動(dòng)資金，具體經(jīng)營(yíng)靠“能人”，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)則公私分賬。比如“現(xiàn)科”成立第一年賺的300萬，利潤(rùn)基數(shù)上交，基數(shù)之上就歸個(gè)人。這種“官皮民實(shí)”的八十年代模式，模糊了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，好處是搞活了經(jīng)濟(jì)，壞處則是一整代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都無法擺脫“國(guó)有資產(chǎn)XX”的緊箍咒。你說企業(yè)是你打拼出來的，可是白紙黑字的企業(yè)屬性是“國(guó)”字頭的。很多八十年代民營(yíng)企業(yè)家都是因產(chǎn)權(quán)不清的“黑歷史”倒下，王石和宗慶后等少數(shù)幸存者則是游走于“國(guó)”“民”之間的走鋼絲老演員。

“國(guó)企基因”既是王石的緊箍咒，也是王石經(jīng)歷兩次股權(quán)爭(zhēng)奪屹立不倒的救命符。

1986年，“現(xiàn)科”啟動(dòng)股份制改革。這次改革就是為了解決產(chǎn)權(quán)不清的種種麻煩，然而改革過程本身就是十分麻煩。王石在后來的演講中回憶，股改需要深特發(fā)同意，但深特發(fā)并不配合，“無奈之下”找到了當(dāng)時(shí)的深圳一把手。在后者的支持和協(xié)調(diào)下，最終方案定為公私比6:4。這也是王石后來堅(jiān)稱“放棄40%萬科股份”的由來。不過，1986年股改的官方文件并沒有這樣的表述。這并不是王石誤記或夸大，而是在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，“約定是約定、文件是文件”是常態(tài)。否則就做不成。

實(shí)際上1986年的股改也沒有推進(jìn)到底，真正實(shí)現(xiàn)股份制改革還要1988年股改和1991年上市的兩步走。股改進(jìn)程和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。

1988年，“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”已更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱深現(xiàn)），出資2000萬，拿下了第一個(gè)土地開發(fā)項(xiàng)目。此時(shí)房地產(chǎn)改革才剛啟動(dòng)，距離全國(guó)推廣還有數(shù)年，但深圳特區(qū)已經(jīng)率先試點(diǎn)。王石帶領(lǐng)的“深現(xiàn)”成了最早吃螃蟹的那一批。八十年代的“路子野”，你敢吃、能吃，上面就敢給。同年11月，深圳市政府批準(zhǔn)“深現(xiàn)”的股份制改革方案，“深現(xiàn)”改為萬科。1991年在深圳上市，成為深市的“老五家”之一。

上市后的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：國(guó)家股19.2％，集體企業(yè)股12.8％，法人股24.4％ ，個(gè)人股17.5％，外資股26.1％。

這樣多元、分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是多重考量、平衡多方利益的妥協(xié)方案。首先是進(jìn)軍房地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型需求。萬科率先上市，很大程度上是為啟動(dòng)房地產(chǎn)募集資金，所以更具市場(chǎng)流通性的法人股和外資股占比一半。其次是上市要求國(guó)有控股的合規(guī)性。國(guó)有（含集體）占比三成，雖沒有達(dá)到絕對(duì)控股，但也是第一大股東，大體上算是滿足了國(guó)有控股的上市條件。

王石團(tuán)隊(duì)的個(gè)人占股比例不高，但也在15%的及格線之上，實(shí)際掌控企業(yè)也夠用了。相比最初“6：4”，公私占比最終是縮水版的“2:1”，雙方都做出了妥協(xié)，國(guó)資的讓步顯然要更大一些。

萬科因此成為一家民營(yíng)屬性含量較高的“公共企業(yè)”，但也留下了股權(quán)分散的“后患”，成為此后兩次風(fēng)波的隱患。

無論如何，萬科成功上市，為此后的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。獲得了大量的啟動(dòng)資金，拓寬了市場(chǎng)融資的渠道。手握“籌碼”的萬科做好了迎接房地產(chǎn)黃金時(shí)代的準(zhǔn)備。

萬科在房地產(chǎn)領(lǐng)域的表現(xiàn)也的確對(duì)得起市場(chǎng)的看好。1991年上市后很快展開了大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整，此前“有啥賣啥”的多元化迅速收縮為專業(yè)的房地產(chǎn)。迅速在房地產(chǎn)領(lǐng)域崛起。

此時(shí)的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)，正處于“群雄割據(jù)”模式。上有央企豪強(qiáng)，下有地方背景的“諸侯”林立。不上不下的萬科，處境頗為尷尬。有一點(diǎn)國(guó)資背景，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上華潤(rùn)等央企大佬。也有一定的地方背景，但是在廣東這一畝三分地里也難與“廣東五虎”等“地頭蛇”爭(zhēng)鋒，遑論跨省出擊。盡管王石在1988年選擇進(jìn)軍房地產(chǎn)時(shí)，就雄心勃勃地立志“做中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，但是怎么“跑”依然是個(gè)問題。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“搶跑”的萬科練成了十八般武藝都能玩的全能選手。恒大的招牌“高周轉(zhuǎn)”，卻是九十年代萬科“野蠻生長(zhǎng)”時(shí)玩剩下的。1997年，萬科就已經(jīng)靠力壓同儕的營(yíng)銷規(guī)模，成為中國(guó)房企一哥。

和后來居上的恒大、碧桂園專以規(guī)模取勝不同，萬科不只是“一力降十會(huì)”的做大做強(qiáng)，其“產(chǎn)品力”可圈可點(diǎn)。巔峰時(shí)代的萬科，是中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)中少數(shù)能靠設(shè)計(jì)、服務(wù)取勝的精品房企。更難能可貴的是，王石的市場(chǎng)判斷精準(zhǔn)，敢于逆勢(shì)而動(dòng)“精準(zhǔn)走位”使萬科在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2002年萬科還在攻略珠三角，2003年進(jìn)軍上海、沈陽，以核心城市為重點(diǎn)的布局先行一步。2004年武漢四季花城項(xiàng)目引入街區(qū)式布局、綠地和商業(yè)配套，成為大眾城市住宅精品化的業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。萬科的經(jīng)營(yíng)眼光，超越了絕大部分同行。

2010年前后，是頭部房企競(jìng)相拿地?cái)U(kuò)大規(guī)模的“白銀時(shí)代”。萬科卻在“收縮”，不再一味追求規(guī)模，而是在一二線核心城市打磨提高綜合實(shí)力。在這些龍盤虎踞的熱點(diǎn)市場(chǎng)，萬科不一定能拿到頂級(jí)地塊，卻能在“二流”甚至“三流”地塊上做出一流的品質(zhì)。更難能可貴的是，大部分房企還在簡(jiǎn)單粗暴地賣樓時(shí)，萬科就有了“買房就是買服務(wù)”的服務(wù)意識(shí)。優(yōu)質(zhì)的物業(yè)為萬科贏得了口碑和大量“鐵粉”。

巔峰期的萬科從未高調(diào)宣布精品化轉(zhuǎn)型，卻處處實(shí)現(xiàn)了精品化。不是其他頭部房企不想提高產(chǎn)品檔次，而是執(zhí)行力不足。這和企業(yè)文化有著莫大的關(guān)系。恒大文工團(tuán)鶯歌燕舞時(shí)，萬科在組織員工看歌劇。恒大內(nèi)刊天天變著法給許老板上尊號(hào)時(shí)，萬科周刊是專業(yè)文化人打理的文化盛宴。有人嘲笑王石附庸風(fēng)雅，未為無因。但是，肯“附庸”、能“附庸”，也是要有眼光和鑒賞力。

王石有的，許家印沒有。所以，萬科有的，恒大沒有。巔峰時(shí)期的萬科的產(chǎn)品力，不能說是中國(guó)房地產(chǎn)界絕無僅有，但也絕對(duì)算得上是鶴立雞群了。

在中高端市場(chǎng)的產(chǎn)品追求，也讓萬科的經(jīng)營(yíng)受益匪淺。2010年前后，不再執(zhí)著于“房地產(chǎn)一哥”地位的萬科放慢了擴(kuò)張的步調(diào)，但是負(fù)債水平健康、資產(chǎn)質(zhì)量高的內(nèi)力深厚，“房企優(yōu)等生”實(shí)至名歸。

如果萬科能夠沿著這條穩(wěn)健發(fā)展的道路一直走下去，或許就不是今天這樣的局面。為萬科、為王石感到惋惜，并不是為王石開脫的理由。

王石之所以能帶領(lǐng)萬科成為房企優(yōu)等生，是因?yàn)樗袌?chǎng)、尊重市場(chǎng)。但是，他在應(yīng)對(duì)股權(quán)風(fēng)波時(shí)，對(duì)資本市場(chǎng)的態(tài)度卻是截然不同。兩次資本市場(chǎng)的股權(quán)風(fēng)波，王石“贏”得都不太體面。

1994年的“君萬之爭(zhēng)”，應(yīng)對(duì)君安證券張國(guó)慶的挑戰(zhàn)，最后是王石指控君安“老鼠倉(cāng)”，拉證監(jiān)會(huì)下場(chǎng)“調(diào)停”收?qǐng)觥?jù)說最終張國(guó)慶當(dāng)著證監(jiān)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的面說，“就是一盤子臭狗屎讓我吃，我也把它咽下去”，場(chǎng)面極其難看。

始于2015年的“寶萬之爭(zhēng)”，更是一地雞毛。君安張國(guó)慶試圖奪取萬科控制權(quán)，是動(dòng)了王石的“逆鱗”。然而，“寶能系”的姚振華通過市場(chǎng)收購(gòu)想要成為萬科大股東，并不存在和王石的根本沖突。姚振華在和王石的會(huì)面中，也表示了對(duì)王石的充分尊重，一再表示不會(huì)干涉“萬科內(nèi)政”。王石的反應(yīng)卻是極為粗暴，近乎人身攻擊的反擊讓正常的商業(yè)之爭(zhēng)，上升到了意氣之爭(zhēng)。甚至在大股東華潤(rùn)表態(tài)不反對(duì)外部投資者后，王石依然以激烈的態(tài)度推動(dòng)事態(tài)持續(xù)升級(jí)。停牌半年、保監(jiān)會(huì)修規(guī)、證監(jiān)會(huì)大佬發(fā)聲敲打“興風(fēng)作浪的妖精”、“保衛(wèi)國(guó)資”的輿論造勢(shì)，無所不用其極。“超市場(chǎng)”的降維打擊逼退寶能，是王石的慘勝，卻是以萬科沉重的內(nèi)傷為代價(jià)。

2017年，萬科溢價(jià)25%的551億資產(chǎn)接盤二十年舊債的“廣信資產(chǎn)包”，玩了一手“毒丸戰(zhàn)術(shù)”。隨即深鐵在華潤(rùn)明確不贊成的情況下，成為萬科第一大股東。寶萬之爭(zhēng)終于塵埃落定。

深鐵入主的影響，姑且不論。單論那顆551億的“大號(hào)毒丸”，耗盡了萬科十年穩(wěn)健的大半家底。操盤的是郁亮，但王石真的置身事外嗎？“王石就是萬科，萬科就是王石”，至少2017年剛退休的王石還是萬科吧。

被“寶萬之爭(zhēng)”掏空家底的萬科，在面對(duì)行業(yè)風(fēng)向巨變時(shí)，失去從容的選擇。進(jìn)入郁亮?xí)r代的萬科不再穩(wěn)健，重回高周轉(zhuǎn)、高擴(kuò)張的做大做強(qiáng)，走上了一沉到底的不歸路。

“寶萬之爭(zhēng)”鬧到這樣的地步，有諸多復(fù)雜的因素。但是，無法回避的是，王石的意氣用事一定是因素之一。王石羨慕“不當(dāng)CEO二十年”的段永平或許是法發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)，但是強(qiáng)烈到近乎偏執(zhí)的掌控欲還是讓他失去了“體面下車”的最后機(jī)會(huì)，也讓萬科陷進(jìn)了下沉的不歸路。如果在“寶萬之爭(zhēng)”中王石能尊重市場(chǎng)、恪守市場(chǎng)規(guī)則從容應(yīng)對(duì)，那么萬科2025年的凜冬會(huì)多一點(diǎn)余裕。把煩惱留給姚老板的王石，也會(huì)輕松很多吧。有評(píng)論戲稱“姚振華應(yīng)該感謝王石”，并不全是無厘頭。

從“君萬之爭(zhēng)”到“寶萬之爭(zhēng)”，既有產(chǎn)權(quán)改革不徹底的時(shí)代后遺癥，也有王石掌控欲過強(qiáng)壓倒市場(chǎng)觀念的個(gè)人因素。前者是時(shí)代的無奈，后者是時(shí)代留下的深刻烙印。強(qiáng)烈的掌控欲、面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的“勝負(fù)欲”，是企業(yè)家共同的特質(zhì)。成功的企業(yè)家多多少少都有點(diǎn)“不瘋魔不成活”的偏執(zhí)，可以理解。但是，再深厚的情懷、再?gòu)?qiáng)烈的意志，也要有知所進(jìn)退的邊界感。市場(chǎng)規(guī)則就是企業(yè)家的邊界。令人感到遺憾的是，很多八十年代搏殺出來的中國(guó)企業(yè)家贏得了市場(chǎng)，卻不敬畏市場(chǎng)，事有緩急忍不住牽動(dòng)“無形之手”的盤外招。這是一代人的局限性，也是階段性經(jīng)濟(jì)發(fā)展的局限性。