華僑城的“云南大會戰”到“云南大潰敗”

2018年7月，華僑城集團吹響了“云南大會戰”集結號。華僑城18個子集團從四面八方會聚云南，號稱簽約項目60個，號稱投資額簽約金額超過1645億元。一年后的2019年，華僑城加碼云南，號稱簽約項目37個，投資額簽約金額約490億元，包括16個文旅項目、9個城鎮化項目、6個產業項目以及6個美麗鄉村項目。華僑城集團全體高管云集昆明，號稱表現推動中國文旅產業發展的信心和對云南這方美麗土地的熱愛和付出，以及華僑城人傾全集團之力深耕云南的決心，據說華僑城非常看好并堅定不移地把云南打造成華僑城集團的“第二總部”。大家幾乎都相信云南文旅將二次騰飛了，近2000億的投資額是什么概念，云南2018年GDP為17881億元，華僑城將以一企之力將云南GDP提升15%，可以修2000公里的山地高速公路。這不是企業，這是財爺。

華僑城發動西部集團、華南集團、海南集團、康佳集團、旅投集團等“18個集團”以“戰區+兵種”合力攻堅方面在昆明、大理、西雙版納、保山、麗江、德宏針對文化旅游地產、特色小鎮建設、舊城改造、休閑度假康養等領域發動“云南大會戰”。如果華僑城的領導們多讀點歷史的話，就慎用“會戰”這一在中國不算個正面形象的詞，在軍事中原指戰爭雙方主力在預定時間地點展開的決戰性戰役，是指交戰雙方重兵集團在極重要的方向或戰區為獲得戰爭（戰局）的戰略性勝利而同時或先后所實施的一系列進攻戰役和防御戰役。在中國近代史中，國民政府頻繁組織淞滬會戰、武漢會戰、常德會戰、徐州會戰、長沙會戰、中條山會戰等，但均未達到我方預期，而究其原因很大程度就在于會戰需要調動多兵種、多地域、多體系的力量，指揮體系和軍令必行尤其重要，而國軍的軍閥割據體系繁雜各自傭兵再加上常凱申的越級指揮直接導致會戰成為各懷鬼胎，晉西北亂成一鍋粥。大概因為名稱晦氣，所以PLA很少使用“會戰”一詞，哪怕是比會戰規模大得多的淮海戰役，遠勝對面所稱的的徐蚌會戰。

會戰要的是同仇敵愾萬眾一心，方才能三軍用命奮勇向前，但正當“云南大會戰”一周年之際，正在世博園中國館彈冠相慶的華僑城各種領導在豪言壯語時就已經背地里就開始云南賣賣賣，幾天后華僑城就連售云南多宗資產，如巍山項目、盈江項目、云南華僑城置業，甚至為開發云南“第二”總部的項目公司也被賣了。隨著云南資產的一次次置出，業界對華僑城集團提出“云南大會戰”的初衷開始產生質疑。

華僑城一直有個“文旅夢”，從1989年建成中國首座主題公園“錦繡中華”至今，其業務模式也從最初的“旅游+地產”，逐漸演變為“文化+旅游+城鎮化”以及“旅游+互聯網+金融”。而隨著各業務板塊快速擴張，其又提出了探索“文化+”模式，包括文化產業、旅游產業、新型城鎮化、電子產業及相關業務投資，五大發展方向。

云南，則是其為落實這一新模式選擇的第一站。華僑城和云南“結緣”由來已久。早在2007年，其與云南城投合資成立云南華僑城實業有限公司，開發建設陽宗海旅游項目。該項目占地面積約1萬畝，在云南華僑城的規劃中，其將擁有4大主題分區、6大旅游精品和8家度假酒店。但從2009年11月項目動工建設至今，基本未建成。遲緩的開發進度拖累著項目業績表現，云南華僑城曾一度被董事長列為“特困企業”。2017年，華僑城再度高調宣布戰略入滇，當時有兩條路可選，一是白手起家，一步一個腳印地從零開始；另外則是通過央地混改模式獲取云南資源優勢，快速鋪開局面。在現實的抉擇之中，華僑城選擇了更為取巧的后者。2017年4月，華僑城（云南）投資有限公司完成了對上述世博集團和云南文投的混改。作為控股股東，重組之后，華云投持有世博集團和文投集團51%股權，并間接持有上市公司云南旅游。

不得不承認，當時華僑城是做了充足的面子的，在昆明，第二總部項目開工；在晉寧打造集工業文化創意產業園、國際智谷人居組團、跨境商貿體驗及國際私塾等為一體的全球社區；呈貢三臺山城市更新項目完成了增資擴股協議的簽訂，加快推進了華僑城新型城鎮化項目落地；九鄉旅游小鎮項目開工；轎子山旅游區通過基金合作啟動了基礎設施建設。在大理，并購了楊麗萍大劇院，五朵金花劇目將進行公開商業演出；完成了大理古城653間臨街鋪面的風貌保護提升，巍山文華山南詔王宮項目開工在即。在紅河，整體推動了元陽哈尼梯田旅游項目股權收購事宜，以及元陽哈尼小鎮項目整體規劃工作；完成了建水旅游區5A級景區整體打造，建水文化旅游綜合開發項目已啟動了核心區域土地一二級開發。在普洱，普洱華僑城雙創康養新區項目已完成項目策劃、概念性規劃方案，并通過2019年全國優選文化和旅游投融投資項目申報省級篩選。在交通，華僑城與同程控股簽訂增資擴股協議，將戰略入股云南紅土航空，同時與航投集團發起成立云南航旅產業基金，目的便是打造全域航空網絡，解決全域旅游中的交通短板。在新型城鎮化、特色小鎮、產業扶貧項目，典型的如迪慶維西縣的高原冰酒特色小鎮項目 ......

目前，華僑城在云南運營多個景區，包括昆明世博園、轎子山、宜良九鄉、建水朱家花園、大理古城、巍山古城、麗江老君山、香格里拉巴拉格宗、騰沖火山溫泉、西雙版納歡樂雨林、景洪中老鐵路站前廣場、普洱項目、芒市項目、祿豐世界恐龍谷、臥龍古漁村、香格里拉大峽谷·巴拉格宗等景區。

“云南大會戰”戰略背后，華僑城不是要圍繞單個景區、景點作戰，而是為了搶占資源和開發地產而戰。華僑城開創的“旅游+地產”模式一度是開發商效仿的樣本，這種通過快周轉的地產銷售來反哺長周期旅游運營的模式可以做到互相補充。一方面地產的銷售可以實現“賺快錢”，另一方面，主題樂園本身可以作為獲取土地的砝碼，并在后期提升地產銷售的溢價。但這種模式并非沒有局限，在旅游資源相對豐富，而房地產市場又相對落后的地區，“旅游+地產”模式的競爭力大大減弱。云南的文旅資源雖然豐富，但因為經濟發達程度和人口問題，不太適合做房地產投資，導致企業很難以房地產產品來平衡文旅的長線投資。這也是華僑城介入云南文旅市場雖久，卻一直未見起色的原因。

但華僑城是一家非典型房企，以“文旅+地產”為主營業務，以和地方國企合作央地混改為主要突破，從營收、資產體量看，這一經營策略成效立竿見影——幫助華僑城實現營收從300億突破到千億，資產從900多億突破到將近5000億。過去，華僑城的發展模式無疑踩中了時代發展的紅利，也引得房企紛紛效仿，涉及的業務領域包括康養地產、特色小鎮、文旅項目等，像曾經的萬達、融創等都曾攜重資殺入文旅地產領域，文旅項目在全國遍地開花。但時機卻不合適，這也給日后這些文旅企業經營發展“埋雷”，特別是房地產紅利快速消失之后，華僑城暴露的問題愈發嚴峻。結果就是在疫情后旅游消費“爆火”的情景下，不但沒有乘勢實現業績反轉，反而在云南陷入多地項目停工。在疫情沖擊以及房地產下行的雙重夾擊下，該模式反而互相掣肘。文旅項目通常具有投資規模大、回收周期長的特點，而地產項目資金周轉相對較快。過去，文旅+地產可以相互賦能，而現在同時推進文旅和地產項目，容易導致資金壓力過大和資金錯配問題。華僑城陷入的不只是商業模式難題，還包括組織架構、經營策略等是否經得起下行市場的考驗。根據財報顯示，華僑城兩年擠出超過14%的“水分”，凈資產由2021年的1207.86億元縮減至860.34億元，這直接體現了華僑城資產質量的優劣，資產減值準備規模越大，說明企業資產質量越差。往深一層說，經營策略上存在“蠻干、瞎干”的概率越高。

從全國范圍來看，華僑城深圳多個項目出現質量問題，業主多次集體抗議，要求退房，TOD項目因資金鏈斷裂停工，商業配套爛尾，引發已購房業主恐慌。上海唐鎮、武漢、無錫等地項目因減配交付、規劃與宣傳不符等問題，業主投訴量激增。2023年8月，華僑城總部爆發員工維權事件，暴露內部管理矛盾。另外，華僑城還存在舊改項目爛尾。其深圳龍崗良安田新村舊改項目啟動8年仍無進展，超百戶業主未收到過渡費，拆除后的工地雜草叢生，成為城市“傷疤”。

在所持景區運營上，華僑城也陷入泥潭，如祿豐的恐龍谷也出現問題，債務杠桿過高，資產負債率為86.87%。恐龍谷以世界頂級恐龍化石資源為依托，主要經營三大片區：恐龍遺址公園、恐龍時空樂園及恐龍谷溫泉酒店，屬于國家4A級景區。之前就已經表現出盈利能力不理想，華僑城對恐龍谷實施了二期建設項目，導致負債率再次增長。由于疫情影響、項目改造及交通不便等原因，目前恐龍谷游客流量還比較少。

華僑城手上“燙手山芋”還不少，早在2013年5月，上市公司云南旅游實施資產重組項目，大股東世博集團做出承諾，將云南海外國際旅行社有限公司注入上市公司，在3年內將昆明轎子山旅游開發有限公司注入上市公司，5年內將元陽哈尼梯田風景區和麗江投資（依托麗江老君山風景區）注入，2019年將昆明飯店注入，宜良九鄉也已經委托給云南旅游管理。

5年之后，世博集團成功注入上市公司的標的僅有云南國旅，而轎子山風景區因土地糾紛問題沒有解決注入失敗，哈尼梯田和麗江投資因為連續虧損，不宜注入上市公司。而唯一成功注入上市公司的云南國旅業績表現由于太過不佳，2019年及之后的財務報告中再無披露。

疫情后，文旅行業已全面轉向“運營為王”的階段，如今消費者需求變化快，對文旅產品的品質、體驗和個性化要求也越來越高。文旅項目想要占據市場，需不斷投入資金進行升級改造和創新，現在房地產市場遇冷，企業資金緊張，文旅項目的資金需求就會與地產項目產生沖突，影響雙方的發展。

曾經憑借 “文旅 + 地產” 模式在市場上叱咤風云的央企華僑城，如今正陷入前所未有的經營泥潭。連續四年累計虧損超 370 億元。房地產板塊斷崖式下滑，2024 年簽約銷售額 263 億元，同比暴跌 41.4%，毛利率從高峰期的 50% 以上腰斬至 21%；文旅板塊旗下景區游客人次從 2021 年的 9360 萬降至 2024 年的 8081 萬，同比減少 13.7%，2023 年深圳歡樂谷過山車碰撞事故導致 5 名游客受傷，不僅引發安全信任危機，更凸顯文旅項目運營的系統性漏洞。

據文旅部 2025 年文旅產業報告顯示，全國沉浸式文旅項目增長率達 35%，而傳統景區游客量連續三年下滑，這意味著華僑城若不能在產品創新、運營效率上實現突破，將面臨被市場邊緣化的風險。

2025年7月康佳集團控股權從華僑城劃轉至華潤后，市場開始出現華潤和中旅集團分別合并華僑城的傳聞，這對華僑城算是個良善之舉，但對于被華僑城折騰了八年的云南，又該何去何從？