誰在讓手機供應鏈的中小工廠體面賺錢？

當手機品牌開始教工廠做精益生產。

定焦One（dingjiaoone）原創

作者 | 陳頤

編輯| 方展博

2026年的手機行業，正迎來近五年規模最大的一輪漲價。

AI算力需求推高了存儲芯片和核心元器件成本，Counterpoint預測，2026年3月起，中國市場新機均價較去年同檔機型上漲15%到25%。從三星、榮耀到OPPO、vivo、小米，手機廠商的主流旗艦漲幅集中在600-1200元，高配或大存儲版可達1500-1600元。

對下游漲價，是品牌端轉移成本壓力最直接的方式。同時，品牌端也會向上游壓價、拉長賬期、砍訂單。最終承壓的，是上游中小工廠。有數據顯示，部分ODM代工廠今年一季度凈利潤同比下滑了90%。

OPPO選擇了另一種方式。從2024年起，OPPO把自己內部跑通的精益生產體系，免費輸出給上游：派工程師進車間，手把手幫著“搞生產”。最初是兩家試點，后來擴展到九家核心供應商；累計完成超過1000人次的精益生產培訓，全程不收一分錢。

國內手機廠商里，這樣做的只此一例。

01.漲價潮里的中小工廠，急需提質增效

漲價，是這一輪行情里的表象。漲價背后，是手機廠商之間的競爭，在2026年被推到了一個新的臨界點。

一季度，Omdia統計的國內出貨量是6980萬臺，同比微跌1%。表面跌幅有限，但水面之下，五大頭部品牌華為、蘋果、OPPO、vivo、小米，拿到了82%的份額，比去年同期再增加一個百分點，馬太效應到了歷史新高。

份額越集中，頭部之間咬得越緊。華為以20%的份額重回榜首，蘋果以19%緊追，OPPO以16%位列第三，誰也不想讓出份額，利潤壓力自然是向上傳導。

承壓最重的，是處于上游的結構件廠和代工廠。它們既不掌握品牌，也沒有定價權和用戶心智。

手機中框結構件廠商品美集團總經理張斌，把過去幾年的經營壓力歸納為三點：終端品牌競爭加劇、產能過剩、消費者換機周期延長

終端層面，頭部品牌對結構件等硬件相關材料的價格要求越來越高。產能層面，部分手機產能轉移到越南、墨西哥等地，但中國本地的產能并沒有同步收縮，結構件行業整體處于過剩狀態。需求端，消費者的換機周期從早年的十幾個月拉長到三年甚至更長，需求收縮進一步加劇了產能過剩。

張斌對「定焦One」算了一筆賬：從2020年至今，整個手機結構件行業的毛利率至少下滑了10個百分點

許多工廠的年度目標已經從“賺錢”降級為“不虧錢”。規模小的企業陸續撐不下去。張斌提到，深圳一家同行因為經營壓力倒閉，最終留下了巨額負債。

面對這種局面，大多數工廠的第一反應往往是：壓價、裁員、減工時。但產業里干了十幾年的人都清楚，砍掉的成本，彌補不了良率下滑和訂單流失帶來的損失。

出路只有一條：提質增效。良率每提升一個百分點，單位人工產出多一截；交付周期每壓縮一天，工廠的備貨壓力就少一分。

但知道方向是一回事，怎么做又是另一回事。

廣東、江蘇、安徽一帶的手機供應鏈中小企業，早年借著行業紅利攢下了家底，但精益化管理的基本功，無論是生產效率、良率穩定，還是流程中的浪費控制，過去十幾年從未真正補齊。行業景氣時，問題被利潤掩蓋了；行情一不好，管理短板就暴露出來。

為了補管理短板，曾有不少廠家嘗試過請外部咨詢，但張斌直言，“真正能推進下去的比較少。”

原因很實際，手機結構件的精益化改造，要進入到產線節拍、模具切換時間、品質檢驗工序、跨工廠物料協同這些非常具體的場景。一個不熟悉手機結構件的外部顧問，最多能提供理念；具體到怎么改產線、怎么壓UPPH（單位人時產能），很難落地。

提效之路花錢也很難解決，自己一時又摸索不出來，這是過去幾年大部分中小供應商的困境。2024年，這個局面有了新解法。

02.當甲方派工程師進了車間

這要先從OPPO自己說起。

2020年，OPPO開始在內部引入和推行精益生產體系，通俗地說，就是“用現代化管理手段優化生產效率、去除冗余浪費”。這套體系跑了幾年，把OPPO的制造成本每年壓低了10%左右。

但OPPO也發現，自己跑得再快，整條供應鏈跟不上來，最終的產品交付、品質波動還是會受影響。

2024年7月，在一次供應商會議后，OPPO召集了9家核心結構件供應商——每家規模在三五千人到八千人——分享了要成立一個“精益聯盟”的計劃。

品美是被選中的“精益聯盟”成員之一。經過半個月的籌備，7月底，品美精益聯盟啟動大會召開，OPPO的精益導師進駐工廠。

2024年8月，“精益聯盟”正式立項。

據張斌回憶，第一個改善案子由OPPO的導師親自帶隊，把方法論現場跑一遍；從第二個案子開始，逐步讓品美自己的人來領隊。這種“先示范、再放手”的落地節奏，目的是在供應商內部培養出能獨立運行精益項目的本地團隊，而不是只把方法搬過去。

效果立竿見影。2025年，品美一家工廠通過精益管理節約的金額大約在1500萬元。

具體到產線層面，UPPH（單位人時產能）顯著提升，按張斌的描述：“以前需要100個人一天產出1000個產品，改善后可能只需要70個人就能產出1000個。”這相當于把30%的人力從原有產線中釋放了出來，可以被重新配置到更高價值的環節。

圖源 / unsplash

直通率（產品一次通過檢驗的比率）從80%-90%區間提升到了95%。在結構件行業，每一個直通率百分點的提升都直接對應廢品率的下降、返工成本的減少。

設備稼動率方面，通過TPM（全員生產維護）的數據統計和方法論，每月有效工作天數從20天提升到25天。同樣一筆設備投資，多出來5天的有效產出。

類似的效果在其他幾家聯盟成員身上也得到驗證。比如安徽做手機觸控玻璃蓋板的金龍浩，半年時間節省了約2700萬元成本。

精益聯盟撬動的不止產線，設計端也在提效

品美和OPPO還一起推動了手機機型的設計標準化。雙方每兩周開一次會，把幾十款手機型號按A類、B類分類，對同一類機型做設計層面的歸一化，再寫入OPPO的設計規范（Checklist）。

舉個例子：手機按鍵的裝配，如果在不同機型上都采用類似設計，自動化設備就能通用。設計端歸一化反過來推動生產端自動化，這是外部咨詢都做不到的。因為它需要的不是方法論，而是品牌方設計端的話語權。

張斌對比說：“以前，我們內部也會想辦法提效，但缺乏數據支持和方法論，往研發端推的時候比較慢。現在OPPO自己人在現場，看到稍微改一下設計就能省5個人或者讓質量更穩定，一結合就推得比較成功。”

OPPO的精益專家在品美駐場了大約一年半（從2024年8月一直到2025年底）。2026年開始，雙方改為每月定期交流。駐場撤了，是因為品美自己的人已經培養出來了。授人以魚不如授人以漁，這是OPPO做精益聯盟的理念。

精益管理領域有一套借鑒自國際六西格瑪體系的“黑帶”“綠帶”分級。品美目前已有1名OPPO認可的精益“黑帶”，還有十幾位“綠帶”，都可以獨立帶團隊做精益項目。

駐場之外，OPPO每月還固定辦兩期精益生產培訓，所有供應商均可報名，累計參與人次已經超過1000。OPPO內部還專門建了一個約1500平米的實操培訓基地——目前還在擴建，43門精益訓戰課程，育成綠帶200多名。光是2026年這5個月，OPPO已經組織了17期培訓。

這些專家駐場、培訓道場，OPPO全部都是無償提供。被問到供應商是否需要用降價的方式來“交換”，張斌回答：“當時導入精益時就已經明確，精益是精益，商務是商務，兩者是完全分開的。”

這筆投入對OPPO并不虧。供應商生產效率上去了，OPPO供應鏈的響應速度也跟著提升；供應商良率提升，OPPO最終產品的穩定性提高，售后成本下降；供應鏈穩了，OPPO也能持續拿到穩定的產能。這筆賬，雙方共贏。

03.為什么是OPPO：愿意做，也做得起

精益聯盟的邏輯并不復雜，但張斌說：“目前國內手機廠商里，做這種程度精益合作的，只有OPPO一家。”

為什么只有OPPO一家在做？這件事背后，有兩個前提：一是愿意做，二是做得起。

先說“愿意做”。

最能看出一家品牌對待供應商態度的，是賬期。在訂單波動加劇的當下，賬期就是工廠的命脈。OPPO的供應商賬期長年維持在60天，有些品類甚至能到45天或者30天。張斌給了一組對比：“OPPO的賬期在行業里應該是最快的。ODM廠商的賬期基本在90到120天，還要開承兌匯票；新能源車企基本是半年。”

他還提到一個細節：OPPO付款準時，遇到周末只會提前不會延后。

賬期落到現金流上就是真金白銀。“我們一個月做一個億的業務，多一個月賬期就要多占用一個億的流動資金。”張斌補充說。

品美有70%到80%的業務都來自OPPO，是一家深度綁定的合作伙伴。張斌這樣描述雙方的合作關系：“做OPPO的供應商很放心，只要我們把事情做好，保持競爭力，OPPO不認可讓供應鏈虧錢。”

OPPO供應鏈合作部門內部還有一句話叫“求責于己”。大意是：今天供應商表現不好，是OPPO兩三年前供應鏈管理沒做好。供應鏈不是簡單的甲乙方關系，而是共同體。

60天賬期、求責于己、精益聯盟無償輸出，這些不是行情差了才臨時有的應對動作，而是一種長期以來的做事方式。

在OPPO內部，這種做事方式叫“本分”。OPPO創始人兼CEO陳明永多次公開說過，科技創新如果沒有自我約束機制，很可能成為一種負擔。對OPPO來說，這個約束機制就是“本分”。這套價值觀從步步高時代沿用至今。

回看OPPO的發展，從上世紀九十年代步步高時代東莞小廠做MP3、藍光DVD起步，到智能手機時代逐步做到全球前五。早年那句深入人心的“充電5分鐘，通話2小時”，讓VOOC閃充技術成為手機快充歷史上最具標志性的技術品牌之一。它所代表的低壓大電流直充路線，曾被納入國家通信行業快充標準的推薦方向，至今仍是OPPO系產品的核心快充協議。一步一步，都是技術和產品積累出來的。

再說“做得起”。

愿意做是一回事，扛得住代價是另一回事。給供應商免費派精益專家，前提是自身的利潤空間撐得起這種“讓利”

利潤從哪里來？高端化。按IDC的數據，OPPO在全球500-550美元價格段份額位列第一，這是全球智能手機市場公認的“高端入口”價格帶；同期，OPPO的全球ASP（平均銷售單價）達到284美元，在全球出貨量TOP 8廠商中僅次于蘋果與三星，位列第三，領跑所有中國頭部品牌。

到了2026年第一季度，OPPO國內ASP升至372美元，跑到安卓陣營第一。當季發布的Find N6，刷新了近一年全品牌、全形態折疊屏產品的首銷日銷售額紀錄。

支撐這些數字的，是OPPO在產品和技術路線上一些“不太常規”的選擇。

今年4月發布的Find X9 Ultra是其中一個典型的例子。當大部分影像旗艦都在走“單顆大底長焦”路線時，OPPO反其道而行：在寸土寸金的機身里塞進兩顆長焦，一顆3倍原生大底（1/1.28英寸、2億像素），一顆10倍內置潛望，外加一支可外掛的300mm增距鏡，構成“雙長焦+增距鏡”的三段式方案。為了讓10倍長焦能在傳感器尺寸上不妥協，OPPO采用五反射潛望棱鏡的設計，把棱鏡長度從傳統的41毫米壓縮到29毫米，騰出的空間留給傳感器。

折疊屏產品線也是同樣的思路。Find N6攻克了行業難解決的折痕問題；Find N5做到8.93毫米，是全球第一款進入8毫米的折疊屏。

這些技術路線的選擇，和精益聯盟的邏輯其實是同一件事：不走捷徑，把該做的事做扎實。

高端化帶來的利潤，讓OPPO扛得住不向供應鏈轉嫁壓力的代價；供應鏈穩了，又反過來支撐OPPO的高端化與差異化創新。這個閉環能轉起來，靠的是一以貫之的做事方式。

04.結語

張斌說，OPPO的精益導師撤場那天，品美自己的“黑帶”已經可以獨立帶項目了。這大概是精益聯盟想要的結果：不是幫人解決一個問題，而是輸出一整套可以讓供應商自己運轉下去的能力體系。

面對行業波動，每家企業都在找穿越周期的辦法。降價、裁員，是最快的；把效率做深、把能力傳下去，是最慢的，也是最難被復制的。

OPPO選擇把自己制造端的效率做深，再把這種能力延伸到供應鏈，上游不再內耗，整條產業鏈才有可能從存量博弈里跑出新的增長。

*題圖來源于pexels。應受訪者要求，文中張斌為化名。