湖南
如何帶領新央企提高經營質量，邁上更高發展臺階，成為擺在朱華榮面前的現實難題。
文｜《中國企業家》記者馬吉英 任婭斐
編輯｜米娜
頭圖來源｜受訪者
最近，中國長安汽車集團有限公司（以下簡稱“中國長安汽車”）董事長朱華榮在直播時，有網友寫評論問：“這是真的（董事長）嗎？”
朱華榮回復：“是真的，如假包換。”
與很多央企管理者不同，朱華榮一度頻頻亮相直播間。他通過直播體會到，“這個崗位就是個巨大的資源”。他認為，直播時，用戶看到央企董事長的身份，信任度是不一樣的，最后轉換成購買動作的概率也會更高。“所以一把手直播成本更低，效率更高，而且對品牌形象也有利。”朱華榮說。
8個月前，中國長安汽車正式掛牌，成為國務院國資委直接管理的第100家央企。作為新央企掌門人，朱華榮也迎來了身份轉變。
技術出身的他對研發和創新一如既往的重視。3月，在接受《中國企業家》專訪時，談及“十五五”期間的發展，他認為，“最大的機遇還是技術創新。”不過，安全是他格外強調的關鍵詞——不管是自動駕駛還是其他智能化技術帶來的產品創新。
同時，海外市場也讓他看到了公司及中國汽車行業的更大可能。“過去在燃油車時代，中國品牌跟成熟的海外品牌相比，在品牌價值上有很大差距，總體是在中低價位區間。這一輪技術變革帶來的機會是，我們可以按照我們的品牌定位與價值，去拓展海外市場。”朱華榮說。他提到中國長安汽車旗下的阿維塔品牌，認為在海外市場銷售的車型不用太去參考別人怎么定價，因為“沒有競爭對手，你的體驗是其他燃油車沒法比擬的”。
來源：視覺中國
中國長安汽車掛牌后，飛行汽車公司億安智航、機器人公司天樞智能機器人相繼成立，在智能化方面發力明顯。但朱華榮表示，2025年海外公司成立得最多。“因為什么？未來海外銷量要占到中國長安汽車總銷量的35%，基本100個人里有35個人要放到海外去。”
央企身份讓中國長安汽車迎來更多的發展資源。朱華榮回憶，曾經有一個星期，公司簽了4個戰略合作協議，后來他跟大家說，“還是要實事求是，不要那么急于簽，因為簽了后面要落地。”
央企身份也帶來更多發展責任和壓力。尤其是在市場競爭激烈的汽車行業，如何帶領新央企提高經營質量，邁上更高發展臺階，成為擺在朱華榮面前的現實難題。
公司2025年三季報顯示，在營收創下近10年同期新高——達1149.27億元的同時，歸母凈利潤卻有所下滑，為30.55億元，同比降幅達14.66%。
在銷量方面，2025年中國長安汽車完成銷量291.3萬輛，創近9年新高，但并未完成300萬輛的銷量目標。
對此，朱華榮表示，以集團的規模，硬湊幾萬輛達成既定目標很容易，但“我們不做這種事”。與達成銷量數字相比，他更注重實事求是、正視差距。“如果你老是想去粉飾，說明你不夠成熟，內心不夠強大。”
以下為朱華榮接受《中國企業家》采訪的對話整理，有刪節。
“希望殺出一條血路來”
《中國企業家》：2025年，中國長安汽車的銷量達到近9年來的新高。你對這個成績滿意嗎？
朱華榮：其實去年我們內部沒有完成銷量任務，差一點點。
《中國企業家》：你到最后的那一兩個月會很焦慮嗎？
朱華榮：我們團隊還是非常努力的。因為長安要做一個長遠品牌，不會為了非要達到300萬輛或者多少，就去硬湊。這么大個集團，湊個幾萬輛也是容易的是吧？但我們不做這種事情，實事求是地發展，保證總體上是健康的、穩態的。
去年銷量未達預期出乎我們意料，沒有考慮到國際市場的一些突發狀況。所以這（沒完成目標）也屬于正常。
來源：視覺中國
《中國企業家》：你有沒有擔心成立的第一年目標沒有完成，可能會讓大家的信心受影響？
朱華榮：我認為，作為一個成熟的企業領導，不會在乎這一城一池的差異。中國長安汽車總體上團隊很成熟，差（幾萬輛）就差唄，那有什么？
而且我們也承認有差距，承認我們在有些地方做得還不好。我在公司里經常也說，要改進問題，首先是要認識問題；要認識問題，首先要承認有問題。如果你老是想去粉飾，說明你不夠成熟，內心不夠強大。
《中國企業家》：去年，中國長安汽車的新能源銷量首次突破百萬輛，達到110.9萬輛。你對這個成績滿意嗎？
朱華榮：準確說，公司去年的新能源銷量也沒完成計劃。我們內定的目標是120萬輛。
《中國企業家》：今年全國兩會期間，國資委點贊央企新能源，你覺得意不意外？
朱華榮：我倒覺得這是在鼓勵我們。實事求是說，我們還有差距，一是量還不夠大，二是新能源經營質量還不夠好，第三是下一代電池還面臨很多挑戰。
這些基本上是行業的共性問題，當然作為央企，中國長安汽車從成立那天起，就希望能夠真正踐行“三個排頭兵”（做落實新發展理念的排頭兵、做創新驅動發展的排頭兵、做實施國家重大戰略的排頭兵），發揮“三個作用”（科技創新作用、產業控制作用、安全支撐作用）。
有關領導也對我們說，希望我們能夠殺出一條“血路”來。因為汽車是充分競爭的產業，對中央企業來說，面臨巨大的挑戰。
《中國企業家》：提到經營質量，目前公司存在“增收不增利”的問題，原因是什么？
朱華榮：這是汽車行業的一個基本情況，我認為也正常。在非穩態過程里，競爭異常激烈，也有非理性競爭的問題。
來源：受訪者
當前整個汽車產業在經歷大轉型過程，需要很多投入。比如原來我們只做燃油車產品，業務很單純。現在有5個動力形態，但市場總量并沒有增加到原來的5倍。
比如，之前15家企業分2000萬輛燃油車的市場規模，現在還是那么多企業，只分1000萬輛燃油車市場了，一下成本就上去了；還有原來傳統車企也要做新能源，再加上新勢力，有二三十家來分另外1000萬輛新能源車市場，成本迅速增加。同時，智能化投入是長期戰略性的，我相信沒有一家企業不會在這個領域里面認真對待，所以只要現金流沒有問題，大家都會拼命去投入，因為那是你的未來。我在內部經常會這樣說：如果不投新能源，還投什么？
這種大投入根本不是原來我們想象的增加10%或20%，而是成倍增加。原來我們一年研發投入七八十億元，現在是100多億元，翻倍式增長，所以帶來利潤的下降，我認為這些都屬于正常現象，因為你知道錢投到哪里去了。
《中國企業家》：2026年，公司在經營質量上面有沒有一些目標？
朱華榮：在長安有16個字——增收、降本、節支、控投、降庫、融資、變現、改革。銷量是能力和實力的體現，所以這個產業里大家都會拼命去搶銷量，是吧？這就是我們說的增收。當然除了增收，降本也很重要，汽車行業降本的機會還是很多的。
然后，還是要把科技成果轉換到產品上來，用科技創新、產品創新還有服務創新來提升品牌價值。最終汽車企業的競爭是品牌競爭，我們還是很理性地向全球大品牌學習，體系能力還要進一步強化。
《中國企業家》：對主機廠來說，通過降本提高競爭力的過程中，如何與產業鏈上下游進行協同？
朱華榮：降本其實有很多方式，比如技術降本，我們會和合作伙伴共同研究降本的方案，比如說怎么用新的材料、新的工藝結構，提升生產線效率等，不是簡單去壓價。
壓價這種情況其實也是有的，它也是一種倒逼方式。這些年凡是跟隨主機廠降本，不斷提升能力的零部件供應商，競爭力都很強，而且它走向全球都有競爭力。跟隨我們40年都能夠存活下來，而且能夠不斷發展壯大的供應商，成本競爭力一定是很強的。
出海：新機會，新增量
《中國企業家》：中國長安汽車2026年的銷量目標是300萬輛，有什么措施保證這個目標的實現？
朱華榮：主要還是加大出海。一個機會在于，我們海外市場5大區域的能力體系越來越成熟，另一個就是在新能源領域，像阿維塔、深藍汽車和長安啟源的產品逐漸豐富，能給用戶提供更多選擇，參與到這場競爭里面來。
來源：視覺中國
《中國企業家》：2026年，出海是你重點關注的方向吧？今年的出海有什么變化？
朱華榮：我們仍然堅持“無海外不長安”。一個汽車品牌的發展一定是全球化的。
第一，我們加快了海外的一系列布局。相對來說，原來在海外投的資源少，現在我們把海外5大區域的組織機構，全部提升為集團直接管理的機構，所以效率會大幅度增長。
第二，加大團隊力量。我們集團的領導原來是一個人管幾個區，現在我們集團級的領導會分管幾個區。
第三，我們加大了海外的產品供給。原來像中東非洲主要以油車為主，我們加強了油車的產品供給，另一方面也加大了電車的供給；原來主要是長安品牌銷往海外，現在阿維塔、深藍汽車、長安啟源都在加快推進。因為海外有的國家和地區的新能源市場增長很快，也很有機會。
《中國企業家》：說到燃油車和新能源車的問題，中國長安汽車如何看待二者在出海和企業發展中的定位？
朱華榮：從全球來看，燃油車比例很高，為中國的燃油車找到一個很好的出路，它不僅不是包袱，反而是優勢。像中國長安汽車這樣的企業，在燃油車和新能源兩個市場都是有機會的。
第二，新能源市場里，在全球又有相當一部分是多動力狀態，混合動力要用內燃機，這就為燃油車又找到一個出口，企業可以兩條腿走路。我一直在內部說，這是中國長安汽車的巨大優勢，而且這種優勢只有大集團才具備。
所以這也是我們為什么要積極出海，因為海外市場有機會——有燃油車的巨大市場，有新能源汽車的巨大增量。
智能化：不錯失機會，不偏離主業
《中國企業家》：關于自動駕駛，中國長安汽車現在主推L3，你覺得L3到L4的過渡速度應該怎么掌握？
朱華榮：每個企業的定位不一樣，有的可能主張循序漸進，有的主張跨越式發展，都是根據自己的產品在市場上的競爭力，或者技術積累的情況，做出決策的。我覺得都是可以的。
現在智能化領域的技術和產品都還沒有形成相對穩態的競爭，還是非穩態的競爭狀態。所以每家企業按自己的戰略去進行，我認為都是正確的。但長安還是堅持循序漸進，因為這個過程中有很多需要構建的技術問題、法律問題、標準問題，甚至到具體的保險產品怎么設。因為從L2到L3，實際上整個社會很多治理都要重構，所以我認為還有很長過程。
自動駕駛與安全之間如何平衡，不同職能部門對這個問題思考或者推進的意愿不一樣，有的主張穩健一些，有的可能激進一些，都對。穩健一些是從安全包括社會治理角度考慮，主張快速發展是基于我們要和其他國家競爭。
《中國企業家》：長安的發展思路跟公司的技術儲備和技術創新進展有沒有關系？具體的技術儲備大概是什么狀況？
朱華榮：有關系。現在無論是端到端大模型，還是智能座艙和其他大模型的融合，這些都已經構建完成。
后續最大的需求是數據喂養，用車端、云端甚至客戶端的數據不斷驅動我們的算法，實現汽車越用越聰明，越用越好用，不斷迭代，讓我們的產品越來越成熟。
這個過程里，我一直在倡導能夠構建一個共性平臺，減少各自為政的投入，加速實現數據、規范標準的統一，讓行業可以快速實現全球領先。
來源：受訪者
《中國企業家》：去年全國兩會，你提過一個類似建議，就是在出海領域構建一個共性的數據平臺。
朱華榮：我認為汽車行業有時候很浪費，太卷了，成本居高不下，核心問題就是行業的標準化、平臺化、通用化這些工作做得不好。比如說電芯，舉一個極端的情況，如果我們國家的電芯只有三五種，成本會大幅度下降，在全球有絕對競爭優勢。現在每家企業的電芯有幾十上百種，一換工裝設備，就給產能帶來損失，成本分攤也是完全不一樣。
《中國企業家》：自動駕駛技術的進步速度和迭代速度很快，長安主張循序漸進的話，是否會擔心產品的技術領先性不夠？
朱華榮：技術進步快是一方面，但另一方面，法律體系的構建等需要蠻長時間。我認為或許可以在一定時期內授權給一些地方，制定臨時性的道路交通管理條例，比如重慶的情況和北方城市情況完全不一樣，（管理條例）有一個創新的過程。在這個過程里不斷總結、不斷完善，最后上升到國家層面非常完善的體系。
長安為什么把循序漸進看得很重？作為央企，我們在這一輪智能化里，有個最基本或牢不可破的原則是安全。我們在帶給人類很多享受的同時，不能給他帶來過大的風險。
《中國企業家》：關于自動駕駛產業的發展，是否要抱著跟國外對比或者競爭的心態？
朱華榮：在這輪自動駕駛技術發展里，我們不會比國外有多大的差距。比較好的狀況是，大家的技術路線是確定的，而且我們有舉國體制的優勢，如果能夠在國家層面形成行業的共性標準，可以促進我們國家智能化的高效發展。
另外，我們還可以在局部地區實施跨越式發展，就像現在L3在重慶指定路段正式上路試點運營，其實這就是循序漸進——先找一兩個地方來試。
《中國企業家》：除了自動駕駛，今年中國長安汽車在智能化方面有哪些布局？
朱華榮：智能化是目前企業轉型最核心的內容，包括數智產品、數智管理、數智制造。我們認為基礎是數，手段是智。非常明確的是，我們要把AI打造為長安的核心競爭力。
數智產品包括智能座艙、智能車控、智能底盤等這些技術的應用。數智管理方面，我們原來就有基礎，在這一輪智能化里，我們關鍵要打造一個數智平臺，讓我們的合作伙伴、用戶全部在這個平臺上共同創造價值。舉個例子，用戶可以在我們這個平臺上做一個設計改進方案，我們馬上就在這個平臺上進行調研，如果其他用戶說改進很好，公司就可以跟用戶談合作，定好每賣一件他提成多少，讓我們的用戶也在平臺上發財。類似的共創還有很多。
來源：受訪者
第二個是數智制造。我們在2025年初構建了數字無人工廠，應用了大量的數字化信息技術、互聯網技術等，這個工廠最后降低20%，效率提升20%，降碳達到了22%。我們會用這些技術迅速改造全球布局的所有工廠。
對于數智管理，最為核心的是重新構建一個生態。原來的生態是非常簡單的供應鏈生態，現在是跨界生態。為什么我們跟海爾、美的合作？其實是把它的用戶生態、用戶對于汽車的需求打通，形成一個大生態，讓數智經濟的效率更高，快速發展。
我們還在2025年11月專門成立了天樞智能機器人科技有限公司，這也是我們在新領域的一個探索，把汽車領域的技術移植到具身智能上。我們在汽車行業有應用場景，可以迅速判斷哪些崗位可以用人形機器人替代。
《中國企業家》：機器人進工廠打工，去年也是一個很熱的話題。對長安來說，進廠打工的機器人一定要自己造嗎？還是可以采購其他公司的機器人？
朱華榮：目前大家都處于非穩態的狀態，不同企業都在實踐。就像10年前，那么多車企、新勢力都來做汽車，因為大家都覺得有機會，這是一個不斷形成合作生態、構建穩態的競爭過程。
我們基本的指導思想是，不錯失機會、不偏離主業。所以我們另外成立機器人公司，希望它更加獨立，用市場化的方式來解決這些問題。
不存在“三把火”
《中國企業家》：新長安現在已經成立半年多，如果說有所謂的“三把火”，這三把火是什么？
朱華榮：“三把火”我們倒沒有特別去提。在這個過程里，我們的戰略、步驟這些都是很清晰的，包括總部的定位、未來整個集團的走向等。我們對總部的定位是小總部事業群，孵化創新、共享平臺。
我們也有一些非常清晰的原則，比如全球化布局、國際化標準、市場化機制、專業化能力與體系化管理的發展方向。
比如國際化標準，最起碼語言要英文，現在我們的會議都是雙語同時進行，因為我們有外籍員工、外籍高管。
汽車市場的競爭很激烈，公司運行一定要用市場化的機制，包括我們選人用人、薪酬工資設計。當然中國長安汽車是一級央企，它的薪資按照國務院國資委的有關要求來。
《中國企業家》：新長安成立的時候，你說從來沒有覺得資源這么多，半年來，這些資源對于企業的發展帶來哪些幫助？
朱華榮：突然從原來的二級企業變為一級企業之后，就相當于原來一級企業所能夠獲取的資源都來了。我們現在簽戰略合作協議都忙不過來，后來也跟合作伙伴都說了，確實忙不過來。
我記得曾經有一個星期最多簽了4個戰略合作協議，后來我就跟大家說，還是實事求是，不要那么急于簽。因為簽了后面要落地，所有戰略協議后面都有細則和清單。
來源：受訪者
中國長安汽車的管理有個最大特征——有清單有督辦，所有清單后面都有負責人，都有完成時間、進度等。
還有各個地方政府的合作意愿在加大，全球市場上跟我們的合作意愿也在增強。過不了多久可能你們會看到一些成果，現在還不能說。
《中國企業家》：跟原來比，發展的擔子也重了很多吧？
朱華榮：確實，我主要感覺是接不住。因為要做的事太多了，每個合作項目增加一項工作，對于中國長安汽車來說可能是增加幾十項工作。
《中國企業家》：去年你經常做直播，感覺非常接地氣，現在直播時間是不是沒那么多了？
朱華榮：時間少了。我現在很多精力會放到整個集團的戰略發展規劃上。直播還會有，但是不會像原來那么頻繁了。
我們團隊其他成員可以更多去做這樣的工作，也會交給我們的硅基人（數字人）去做一些工作。去年我們所有領導都有一個新的數字孿生。
《中國企業家》：這些直播或跟用戶的直接溝通，給你帶來了哪些收獲和體會？
朱華榮：我覺得第一個體會就是，這個崗位就是個巨大的資源。比如說今天我們去做一個直播，用戶看到你這個身份，對你的信任度是不一樣的，最后轉化成購買的動作，這個也是不一樣的。所以一把手直播成本更低，效率更高，而且對品牌形象也有利。你剛才已經說到了，用戶覺得你還挺接地氣。
中國企業尤其是國有企業，原來好像（一把手）不接地氣，其實對品牌形象，尤其是直接to C品牌的形象是不好的，我們實際上也是努力在改變這種印象。
因為現在消費群體很年輕化，他們很愿意看到央企的管理者是個“活”的。我最近搞直播，下面很多留言說，這是真的嗎？
我說，是真的，如假包換。哈哈，開玩笑。
我當時跟團隊說，（直播）是管理者分內的事，是正常的職責，同時你也可以享受這個過程，享受的是什么？是你的成就。
比如說，看直播的用戶說我看到你在直播，那我訂一臺車。你會覺得你今天的直播是有價值的，盡管一臺車可能對一個企業集團來說沒什么，但是你會知道直播是有效果的，就會有成就感。
這對于品牌形象會有一個很好的提升，而且我認為對央國企也是個貢獻。
因為企業性質不同，有的（央國企）確實不需要出來做這種直播，但對于中國長安汽車這種to C的企業，直播確實會讓消費者對央企的看法有新的改觀。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
