俄烏沖突開啟跨境收并購窗口，中國企業(yè)海外布局提速

從低迷到活躍，海外收并購再次進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。

2026年伊始，安踏便將全球知名運(yùn)動品牌彪馬（PUMA）收入囊中，成為今年中國企業(yè)跨國并購的開篇之作。

這也成為了中國企業(yè)海外并購潮的一個鮮明注腳。數(shù)據(jù)顯示，僅在1月，中國對外并購交易額就接近120億美元，創(chuàng)2017年以來的同期最高水平。有機(jī)構(gòu)預(yù)計，2026年將出現(xiàn)更多體量更大的交易。

另據(jù)商務(wù)部發(fā)布的消息，我國對外投資連續(xù)9年保持世界前三，其中2025年對外非金融類直接投資1456.6億美元，同比增長1.3%，穩(wěn)居世界前列。

從低迷到活躍，海外收并購再次進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。

2017年開始，有關(guān)部門開始加強(qiáng)對境外投資真實(shí)性、合規(guī)性、合理性的審核，防范和打擊虛假投資，下發(fā)了包括《關(guān)于規(guī)范企業(yè)海外經(jīng)營行為的若干意見》、《關(guān)于進(jìn)一步引導(dǎo)和規(guī)范境外投資方向的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2017〕74號）、《企業(yè)境外投資管理辦法》（2017年）、《企業(yè)境外經(jīng)營合規(guī)管理指引》（2018）等一系列文件，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)境外投資方向，促進(jìn)企業(yè)合理有序開展境外投資活動，防范和應(yīng)對境外投資風(fēng)險，推動境外投資持續(xù)健康發(fā)展。

因此，在政策的影響下，2017-2019年，我國對外投資規(guī)模出現(xiàn)了萎縮。

但自2020年以后，中國對外直接投資出現(xiàn)了回暖，2025年更是加速反彈。普華永道發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2025年宣布海外并購交易272宗，同比增長5%；交易總額達(dá)230億美元，同比大幅增長88%，雖整體規(guī)模仍處低位，但復(fù)蘇勢頭強(qiáng)勁。其中，超大型海外并購交易達(dá)7宗，較2024年實(shí)現(xiàn)翻倍增長，其中4宗集中于歐洲消費(fèi)品行業(yè)，反映出國內(nèi)消費(fèi)者對高品質(zhì)進(jìn)口商品需求增長的特點(diǎn)。

這種變化切實(shí)的體現(xiàn)在了資本的流動上——

安踏先收購狼爪，后宣布收購彪馬29.06%的股權(quán)。

瑞幸咖啡控股股東大鉦資本已簽約收購雀巢旗下藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）全球門店業(yè)務(wù)；此外，大鉦資本也曾被曝考慮參與競購可口可樂旗下的 Costa Coffee。

紅杉中國先后收購了意大利奢侈運(yùn)動鞋品牌 Golden Goose 的控股股權(quán)，以及英國老牌音響品牌 Marshall Group 的多數(shù)股權(quán)。

跨境收并購的大潮奔涌而來，中國經(jīng)驗(yàn)將遭遇怎樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)呢？

烏戰(zhàn)爭陰霾下的機(jī)遇

跟歐洲設(shè)計家居品牌們打了十幾年交道后，王愚感受到了歐洲市場發(fā)生了明顯的變化。

變化的起源，是一舉世界矚目的戰(zhàn)爭。作為全球當(dāng)代藝術(shù)與設(shè)計品牌管理機(jī)構(gòu)（GDD）創(chuàng)始人，他認(rèn)為，“在俄烏沖突之前，歐洲品牌的銷售力是非常好的，并且溢價也非常高。但之后，整個歐洲的市場都下滑得非常嚴(yán)重。從而導(dǎo)致很多歐洲品牌進(jìn)入了一個較為痛苦的發(fā)展周期。”

事實(shí)上，能源危機(jī)給歐洲經(jīng)濟(jì)帶去了深遠(yuǎn)的影響。不僅天然氣和電力價格飆升，更使化工、鋼鐵、冶金、玻璃、陶瓷等能源密集型產(chǎn)業(yè)遭受重創(chuàng)。雖然目前能源問題有所緩解，但歐洲工業(yè)的能源成本仍遠(yuǎn)高于2022年之前。

在多重壓力的夾擊下，也讓“歐洲制造”在國際市場上喪失了價格競爭力。

以王愚的觀察，在過去五年當(dāng)中，很多歐洲家居品牌的產(chǎn)品售價都翻倍，甚至翻了三倍。這導(dǎo)致銷售額下降，同時人力成本、管理成本持續(xù)上漲，讓很多原本利潤豐厚的品牌出現(xiàn)了虧損，導(dǎo)致很多曾經(jīng)估值非常高的歐洲家居品牌，近年來的估值系數(shù)都出現(xiàn)了大幅的下降。

品牌溢價不再居高不下，進(jìn)入相對合理的估值區(qū)間。這對于買方來說，是一個絕佳的收購機(jī)會。并且，國內(nèi)大量優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈可以以更低的成本，承接高端歐洲品牌的產(chǎn)能需求。這也極大的有利于投后的管理工作。

但這也并不意味著遍地是黃金。

站在投資機(jī)構(gòu)的角度，很難在這些品牌不賺錢的時候，用賬面收益來衡量一個品牌的價值。

而對于資深從業(yè)者來說，這些品牌所代表的無形資產(chǎn)，卻有著不可估量的價值。“我是這個品牌的粉絲，同時也代理他家的產(chǎn)品，對他們的產(chǎn)品很了解。當(dāng)這樣優(yōu)質(zhì)的品牌放到你眼前的時候，肯定是要抓住這個機(jī)會的。”

中國品牌出海的變與不變

對于中國的消費(fèi)類品牌來說，在今天這個逆全球化的時代，既有機(jī)遇，也充滿了未知的挑戰(zhàn)。

科技、家電類品牌無論是在出海，還是品牌收購上，都有大量的成功案例——

2010年，美的收購了開利在埃及的子公司Miraco的32.5%股權(quán)，進(jìn)入非洲市場。2011年，美的又以2.23億美元收購了開利拉美空調(diào)公司51%的股權(quán)；

2012年，海爾收購了日本三洋白電業(yè)務(wù)以及新西蘭國寶級廚電品牌Fisher & Paykel。2016年，海爾斥資55.8億美元收購美國通用電氣(GE)的家電業(yè)務(wù)，這是中國家電行業(yè)迄今以來最大的一筆海外并購。 2019年，海爾又以4.75億歐元收購了擁有70多年歷史的歐洲家電企業(yè)CANDY，將CANDY和Hoover兩大品牌收入囊中。

2017年9月，九陽聯(lián)合鼎暉財團(tuán)收購SharkNinja母公司70%股權(quán)。通過股權(quán)置換將九陽59%股權(quán)與SharkNinja 100%股權(quán)整合為JS環(huán)球生活，該公司于2019年12月于香港上市，成為全球最大的小家電企業(yè)之一……

與這些以標(biāo)準(zhǔn)化見長的產(chǎn)品相比，中國消費(fèi)類企業(yè)想要真正走向全球，仍然有著不小的挑戰(zhàn)。

“雖然中國企業(yè)在技術(shù)和供應(yīng)鏈能力上都具備十分領(lǐng)先的優(yōu)勢，但想要在注重文化屬性的消費(fèi)品市場建立起一個全球化的品牌，仍然有著很長的路要走。”也正因如此，憑借曾擔(dān)任過多個歐洲家具品牌大中華區(qū)總代理的經(jīng)驗(yàn)，以及中國供應(yīng)鏈的能力，王愚和團(tuán)隊(duì)力圖將兩種優(yōu)勢結(jié)合起來。

首先是信任問題。出于對設(shè)計版權(quán)的保護(hù)意識，很多強(qiáng)調(diào)設(shè)計能力的歐洲品牌都不敢輕易將供應(yīng)鏈放在中國。

其次是能力問題。想要與中國的供應(yīng)鏈能力合作，需要克服文化差異、語言差異等眾多障礙和挑戰(zhàn)。對于很多不以中國為主要市場的歐洲企業(yè)來說，這是個非常難以逾越的關(guān)卡。

作為一個有著極強(qiáng)海外品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，目前GDD已經(jīng)與40余家歐洲設(shè)計家居品牌建立了深入合作，也在歐洲家居設(shè)計領(lǐng)域建立了良好的口碑和信任，因此很多品牌在確立了出售意向后，便將GDD視為潛在的買家。

這是一種基于信任和合作而建立起來的水下運(yùn)作方式。目前，王愚也已經(jīng)收到了多個品牌的出售意向。

不過，相比起真金白銀地買入，真正把一個品牌有效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來，才是最難的環(huán)節(jié)。

跨國企業(yè)的管理模式，從來都問題重重。團(tuán)隊(duì)文化融合的問題，每個國家的勞動法不一樣，財務(wù)管理方式不同……想要管理好歐洲品牌，就不能總讓中國人做決策。目前，GDD在歐洲成立了歐洲總部，設(shè)立單獨(dú)的CEO及其管理團(tuán)隊(duì)。

而在供應(yīng)鏈能力上，就需要更多的依賴中國經(jīng)驗(yàn)了。目前GDD已經(jīng)為歐洲、美國、澳洲等各地的品牌提供研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流倉儲管理等全方位的供應(yīng)鏈服務(wù)。

這其中還有一個更為核心的問題，即全球化的產(chǎn)品開發(fā)能力。

“我們不會為單一市場做單獨(dú)的研發(fā)。我們在研發(fā)產(chǎn)品的時候，就會考慮多個市場的需求。我們在請?jiān)O(shè)計師的時候也要考慮他的國籍，以及他的設(shè)計風(fēng)格是否符合國際化的要求。”在王愚看來，在如今這個逆全球化的時代，中國品牌如何適應(yīng)極為多元復(fù)雜的國際市場，成為了一個十分棘手的問題。

如果從創(chuàng)立之初，品牌的DNA就是中國式的——服務(wù)中國客戶，品牌視覺、理念、產(chǎn)品、研發(fā)都圍繞中國市場開展，那最終就會形成一個適合中國單一市場的品牌。而當(dāng)品牌發(fā)展到很大體量并準(zhǔn)備出海時，就會發(fā)現(xiàn)從產(chǎn)品到整體品牌風(fēng)格都與海外市場格格不入。

不同的品牌DNA，適用的人群廣度不一樣。國內(nèi)的品牌很容易出現(xiàn)的問題是，從客戶群到品牌理念都較為單一，從而導(dǎo)致品牌很難真正走出去。從而很難實(shí)現(xiàn)國際化的發(fā)展。

“從這個角度審視如今中國品牌的出海進(jìn)程，可以說跟十年前沒有本質(zhì)上的區(qū)別。”在王愚看來，做一個全球化的品牌，對于中國企業(yè)來說，仍然是個需要攀登的高峰。

收并購大潮之下的法律風(fēng)險

也正因?yàn)榈雷枨议L，大部分出海的中國企業(yè)，仍然有很多的功課要做。

從2011年從業(yè)至今，14年的時間里，資深律師李萍幾乎見證了中國企業(yè)出海的全過程。而按照她的總結(jié)，自從2023年疫情結(jié)束之后，中國企業(yè)出海便呈現(xiàn)出愈發(fā)“多樣化”的態(tài)勢。

有的選擇投資建廠，有的則選擇收并購，有的則以租地的方式小規(guī)模試水……在全民出海的潮流之下，企業(yè)們各顯所長，努力求生。

“現(xiàn)在品牌們的出海意愿比較強(qiáng)，包括農(nóng)夫山泉和海天味業(yè)在內(nèi)，很多大型企業(yè)都采用綠地投資的方式（即依照東道國法律在當(dāng)?shù)匦陆ㄙY產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè)，是國際直接投資的傳統(tǒng)方式）。”以李萍的觀感，在一帶一路國家，中國品牌是有優(yōu)勢的，這比重新創(chuàng)立或收購一個品牌更有優(yōu)勢。

但是對于那些有一定政治敏感性的區(qū)域，考慮收購或者創(chuàng)立新品牌，顯然是更好的方案。據(jù)媒體報道，2025年7月，中國最大的飲料公司農(nóng)夫山泉在美國新罕布什爾州南部城市納舒厄（Nashua）購入一塊工業(yè)用地。未來或?qū)⒃诖私ㄔO(shè)工廠并使用本地供水資源。

此消息一出，便引發(fā)了當(dāng)?shù)鼐用窈驼缛耸康挠懻摗Ｓ挟?dāng)?shù)毓賳T認(rèn)為，“應(yīng)當(dāng)公開說明這筆交易的價格、真實(shí)價值，以及農(nóng)夫山泉未來到底打算如何利用我們的水源。這需要一個公開透明的討論過程。”

同為共和黨的州參議員Regina Birdsell則更進(jìn)一步，呼吁通過立法禁止包括中國在內(nèi)的部分國家公民在新罕布什爾州購買土地。

想必，該工廠的建設(shè)和投產(chǎn)過程，還會面臨各式各樣的問題。而這也僅僅是中國企業(yè)出海過程中的一個縮影。

“我們作為交易和非訴律師，更多做的是做前期預(yù)防性的措施，希望能夠避免后面的一些坑。”在李萍看來，很多民營企業(yè)的老板仍然在用傳統(tǒng)思維出海。他們常常覺得小成本試錯，先干了再說，往往都是在遇到困難了，才找律師收拾爛攤子。

她曾經(jīng)歷過的例子是，海外當(dāng)?shù)仄髽I(yè)通過打官司的形式，拖住中國公司，阻止其進(jìn)入市場，從而錯失良機(jī)。

對此，李萍認(rèn)為，“所以中國企業(yè)更要重視法律風(fēng)險，讓法律風(fēng)控防范走在業(yè)務(wù)的前面。”

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