“萬店巨頭”賺錢的秘密，藏在這三個字里

品牌商背后，做的是“供應鏈”生意。

站在今天回望，過去一年的中國消費市場鑼鼓喧天。

蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨相繼掛牌，鳴鳴很忙也于農歷新年之前登陸港股，連霸王茶姬也遠赴納斯達克成為“中國茶飲美股第一股”，消費連鎖品牌的資本化浪潮喧囂一時。

但在這波上市熱潮背后，新消費賽道正浮現出一個極具反差的行業真相：無論是手握甜蜜旋律的“雪王”，還是遍布全國縣域的零食店、火鍋食材店，雖然每天服務數千萬終端消費者（C端），但真正的商業核心與收入引擎，卻隱藏在對加盟商（B端）的持續供貨之中。

以“雪王”蜜雪冰城為例，其向加盟商銷售食材、包材、設備的收入占比高達90%以上。這意味著，4塊錢的檸檬水只是流量入口，品牌真正賺的是賣給加盟商的糖漿、奶粉和吸管的錢。這種邏輯在量販零食巨頭“鳴鳴很忙”身上更為極致，其99.5%的收入源自向加盟商供貨。

這意味著，無論終端門店競爭如何激烈，無論消費者是否買單，品牌方通過向加盟商銷售原材料、設備、包裝等必需品，已提前鎖定了利潤，加盟商則在享受品牌帶來的影響力外，承擔了租金、人力、庫存和市場競爭的壓力。

在如今萬店時代的博弈中，這些經營著“茶飲”、“火鍋食材”或“零食折扣店”不同類目的品牌，本質上其實都是新型的大型供應鏈貿易商（B2B企業）。

在傳統商業認知里，連鎖品牌的成功核心看兩點：一是能否靠品牌力抓住消費者，二是能否靠終端門店銷售額撐起營收。

但2025年的頭部消費品牌們，不再以經營自身門店、賺取消費者的差價為盈利核心，而是構建了一種“輕資產、重供應鏈”的模式。

這一模式，在各大品牌的財報中清晰顯現。

蜜雪冰城堪稱此模式的“教科書”。財報顯示，2025年上半年，蜜雪冰城實現營收148.75億元，其中向加盟商銷售的商品和設備銷售收入為144.95億元，同比增長39.6%，收入占比超97%，是業績的核心來源。而來自加盟費的收入為3.8億元，占總營收比例不到3%。

蜜雪冰城商業模式，圖源德邦證券報告

另一家茶飲品牌古茗2025年上半年實現營收56.63億元，來自加盟商的收入占比高達95.8%，僅銷售商品及設備就入賬44.96億元，占總營收的79.4%，直營門店收入占比不足0.2%，幾乎可以忽略不計。

同樣的故事，在零食、餐飲、生鮮領域不斷復刻。

2025年前三季度，鳴鳴很忙實現營收463.71億元，其中99.3%的收入來自向加盟門店銷售商品，加盟商構建的B端銷售網絡成為絕對營收支柱。

火鍋燒烤食材超市鍋圈食匯，加盟店比例超過99%，收入同樣來自向加盟商銷售食材。2025年上半年財報顯示，鍋圈營收達到32.4億元，同比增長21.2%，其中向加盟商銷售增長帶動收入占比達82.2%。

剛向港交所遞交招股書的社區生鮮連鎖品牌錢大媽，加盟店比例同樣高達98.6%。2023年、2024年以及2025年前三季度，錢大媽來自加盟商銷售業務的營收分別為110.9億元、111.4億元和79.5億元。這些時期內，來自加盟商銷售業務的收入占比均超過94%。

當消費者為一杯奶茶、一包零食、一盒牛肉卷買單時，他們可能未曾察覺，品牌方早已在另一個隱秘的B端戰場上，完成了真正的銷量目標。

消費品牌們能成功將生意重心轉向為B端供貨賺差價，背后支撐這一商業模式高效運轉的，是品牌們在供應鏈、門店網絡和數字化等維度，修建起了一座座難以逾越的壁壘。

首先，自建供應鏈是根基，更是品牌掌控差價利潤的核心底氣，各大頭部品牌均在這一領域砸下重金。

以“雪王”蜜雪冰城為例，自2012年開始，就陸續成立了鄭州寶島、大咖國際食品、雪王農業、雪王智慧供應鏈等公司，涉足農業、工廠和物流等環節，形成了完整的供應鏈體系。

目前，蜜雪冰城供應鏈體系涉足上游原材料供應，如水果、乳制品、咖啡豆、糖等，中游食材產品生產，如風味飲料濃漿、果醬、珍珠小料等，甚至塑料杯、奶茶盒等包材、設備等都實現了自產。

公開資料顯示，蜜雪冰城在國內建立了五大生產基地，年產能達到165萬噸，提供給加盟商的食材60%為自采，其中核心食材100%自產。

在物流端，蜜雪冰城在國內建立了27個倉庫，總面積達約35萬平方米。這能讓蜜雪冰城做到在中國內地超90%的縣級行政區劃實現12小時內觸達，約97%以上的門店實現冷鏈物流覆蓋。

在上市招股書中，蜜雪冰城還表示上市募集的資金中，約66%將用于提升公司端到端供應鏈的廣度和深度。

德邦證券在報告《蜜雪冰城：全球平價茶飲龍頭，超級供應鏈企業》中提到，蜜雪冰城供應鏈覆蓋上游原材料采購、中游生產及下游門店端制作三大環節，當前的供應鏈實力處于同業領先地位。

另一家門店數超過萬店的品牌鍋圈食匯，同樣在供應鏈端下了重注。

公開資料顯示，目前鍋圈擁有7個專業化食材生產廠專注于牛肉、肉丸、底料、河鮮以及蝦滑產品的生產與加工，這些食材都會直供給位于全國的超萬家加盟門店。

鍋圈食匯生產線，圖源鍋圈食匯

“鍋圈食匯有著強大的打造爆品能力，SKU數超過700款，覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、中餐快手菜、飲品、西餐等多個品類，滿足各類在家吃飯場景和需求。”鍋圈食匯投資方之一啟承資本向《天下網商》表示。

此外，鍋圈還在全國各地建了17個中心倉，并全資收購華鼎冷鏈，搭建起覆蓋全國90%以上省級市場的冷鏈倉配體系。

同樣根植于供應鏈的量販零食巨頭鳴鳴很忙，也建立了覆蓋全國的倉儲物流網絡。截至2025年9月30日，鳴鳴很忙在全國擁有48座數智化現代倉配中心，單倉配送半徑可達300公里，實現全國門店24小時配送。

如果說供應鏈是基石，那么前臺的門店網絡則是規模效應的檢驗場。

“在一個城市，要么不開店，要么就會密集開店。”古茗創始人王云安曾在接受媒體訪談時表示。在招股書中，古茗直接表示只有在單一省份的門店超過500家，才算在該地區具備了凸顯規模效應的基礎。

這背后的邏輯是，只有門店足夠密集，物流配送成本才能被攤薄；其次，巨大的采購量賦予品牌面對上游供應商極強的議價權。這種策略的本質是用門店密度構建成本優勢和心智壁壘，讓供應鏈的規模效益最大化。

由此來看，蜜雪冰城、古茗、鳴鳴很忙、鍋圈食匯等品牌的門店數量都超過了1萬家，其中蜜雪冰城在全球的門店數更是超過了5萬家，高頻出現在街頭巷尾的招牌，足以在消費者心目中形成強烈的品牌心智。

最后，在前端的門店與后端的供應鏈之間，品牌方們都構建了一套精密數字化系統，扮演著“神經中樞”的角色。

以量販零食品牌鳴鳴很忙為例，通過智能系統動態分析各門店銷售數據，可將存貨周轉天數控制在11.7天，遠低于零售行業普遍30天的庫存周轉天數。

蜜雪冰城則通過AI預測銷量，準確率超90%；自建的智能訂貨系統，能降低15%原料損耗，提升30%加盟商補貨效率；智能巡店系統可實時監控操作規范，25小時內違規整改率可達95%。

可見，品牌方不只是簡單的發貨，而是通過大數據告訴加盟商：今天該賣什么產品、進多少貨，將加盟商深度綁定在品牌的管理系統內。

因此，這些消費品牌方們的商業護城河，是一個由重資產供應鏈、高密度門店網絡和深度數字化系統構成的“鐵三角”。這也表明在消費領域，真正的降維打擊，本質是來源于對產業鏈條每一個環節的重型改造。

2025年，萬店規模成為消費賽道入場券。

但當品牌門店數量越來越密集后，單店盈利能力普遍承壓，這個高度依賴加盟商數量增長的商業模型，也會觸及肉眼可見的天花板。

蜜雪冰城在上市招股書中就提到，2024年前9個月，平均單店終端零售額、日均零售額、平均單店出杯量、日均訂單量等核心運營指標，同比均出現了不同程度的下滑。

具體來看，2024年前9個月平均單店零售額為108.27萬元，上一年同期為113.3萬元，同比下滑了5.03萬元；平均單店日均零售額為4184.4元，上一年同期為4416.3元，同比下滑231.9元；平均單店出杯量為170721.6杯，上一年同期為177168.5杯，同比減少6446.9杯；平均單店日均杯數為367杯，上一年同期為376.1杯，同比下滑9.1杯。

一位蜜雪冰城縣域加盟商向《天下網商》透露：“以前門店數少的時候，加盟雪王就是吃肉，現在刨去房租、人工、物料和總部的持續采購成本，真正的純利潤沒剩多少，回本周期也拉得越來越長。”

這并非個例，在茶飲、量販零食、火鍋食材等多個領域，加盟商的投資回報周期正被顯著拉長。這與品牌方不斷加密布點，壓縮新老門店之間的保護距離有著密切關系。

鍋圈食匯在早期發展時，吸引加盟商的點是“0加盟費”和“1.5公里半徑保護”，但這一優勢很快被打破。

據深圳報業旗下《財中社》報道，2024年，鍋圈為增加門店數量，保護半徑從3公里縮短至500米，導致河南某縣5公里內擠下十幾家門店，太過密集的門店分散了客源，引發加盟商的不滿。

量販零食品牌鳴鳴很忙的激進擴張，同樣打破了此前對加盟商“保護半徑”的承諾，導致加盟商陷入內卷式競爭。

據相關媒體報道，一位加盟商剛在江蘇某縣城投入45萬開設了趙一鳴零食店，但剛滿3個月，對面280米處就開設了一家新店。

趙一鳴零食門店，圖源趙一鳴零食官網

“以前每月凈利能有3萬，現在對面新店一開，直接砍半。回本周期從預計的18個月，被拉長到了兩三年。”這位加盟商表示。

在品牌方普遍把“萬店規模”變成行業標配時，注定了門店會越來越密集，加盟商回本周期拉長，越來越難賺到錢。

“隨著我們在現有市場繼續開設新門店，我們無法保證新門店不會蠶食現有門店的業務。”在招股書中，蜜雪冰城提到了這一風險。

這也意味著，2025年后，連鎖消費品牌的競爭早已告別單純的規模戰，邁入“效率與生態”的階段。

未來的勝負關鍵，或許不再是連鎖品牌擁有多少家門店，而是誰能將B端（商家）供應鏈效率做到極致，誰能把采購成本壓得更低、物流損耗降得更小、庫存周轉提得更快，誰就能在C端（消費者）維持低價吸引力的同時，守住B端供貨的合理利潤空間。

這場消費生意的下半場，拼的不僅是誰能吸引更多消費者，更是誰能讓身后的萬千加盟商，在激烈的市場競爭中依然體面地活下去。