四川
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1994年，華為全數字交換機C&C08的研發成功，讓華為首次在中國市場擁有了比對手更加先進的產品。
但一無口碑，二無品牌，如何在已經被外資品牌占據的市場上撕開口子，成為華為最大的難題。
華為從服務入手，采用群狼戰術。
西方公司有一個通病，憑借獨一無二的技術把持市場后，就會變得傲慢無比。90年代是這樣，2000年后還是這樣，一直不曾改變。
三一重工在挖掘機市場打破外資壟斷的中國市場，靠的也是服務。
90年代，中國電信市場尤其是農村，距離遠，單價低，被西方公司長期忽視。這些區域一旦設備出現問題，用戶只能唱“我等到花兒也謝了”。
這些外國公司的售后服務可沒有24或48小時到場的說法，96小時都沒有。一句話，等我們安排。至于安排在哪一天，沒人知道。
給大家一組數據。黑龍江有121個縣，愛立信在這里布置了3個人。這3個人是2個銷售加1個售后。華為后來在這個地區派了多少人？200多人。
福建泉州市清一色使用的是日本進口的F150交換機。使用幾年后需要技術升級，泉州市聯系日本方面下單，日本方面居然沒理會。
泉州市沒辦法，請省政府幫忙聯系日方，依舊無果。泉州市拿著錢求人賣東西給他們，前后一年多，別人根本沒理睬，太傷自尊了。
基于這些，任正非要求派出去的人，不僅能推銷產品，還向向客戶提供維修和維護服務。即便不是自己的產品，華為照樣修理。這讓被跨國公司忽視的鄉鎮政府感動壞了。最終，泉州全部改用華為的交換機。
在浙江義烏市佛堂鎮，華為交付了第一臺數字交換機C&C08。
實驗室與實際使用的差異是非常大的。一直有這樣一句話“產品性能是改善出來的，不是制造出來的”。
考慮到是新產品的第一次部署，不容有失，華為在義烏囤積了重兵，安排10多個技術人員在現場蹲守。結果最壞的局面還真出現了，設備出現了呼損大、斷線、死機、打不通等問題。
面對客戶質疑，華為上下都很緊張，李一男自責無比，在會上檢討：“我的工作沒做好，設備檢驗不到位，預防措施也不周全。”
項目總負責人鄭寶用也站起來攬著，說：“我是設計總師，問題在我。”
面對公司上下壓抑的氣氛，任正非說：“塞翁失馬焉知非福。你們談論的話題都是在說我們的產品怎么樣，客戶怎么辦，但大家忘了一點，外資品牌的產品也會出問題啊。現在就讓客戶看一看華為的服務和態度。”
上下同心者勝，同舟共濟者贏。
任正非親自帶著開發組的20多個人連夜趕到義烏，兵分兩路。他親自去道歉、溝通，告訴對方華為的對策、態度；另一路，開發人員買來被子和床墊，在現場分成兩班24小時輪班上，確保故障第一時間得到解決。
義烏的冬天很冷，要下雪的，溫度在零下。那時可不像現在空調遍地，機房里沒有任何取暖設備，研發人員穿著兩層襪子，兩件夾克，一邊排除故障，一邊測試，一邊改進，累了席地而臥，睡醒了爬起來接著干。
他們租住的旅店老板一直納悶，這些人開了房付了錢卻不入住，更搞不清楚他們是上班還是下班。
客戶完全被華為員工的工作方式驚呆了，他們搞不清楚這群人為何如此斗志昂揚，廢寢忘食，但他們深深嘆服
針對用戶的意見，華為全盤接受，想盡一切辦法解決，哪怕是機架不美觀這些細節他們全部改進。
最終耗時2個月，華為完全解決了C&C08的所有問題。
華為服務至上的理念，24小時守在現場隨時待命的行動力折服了義烏用戶。
任正非的危機公關大獲成功，將危機變成了一次宣傳良機，接著C&C08交換機落戶邳州市。
C&C08交換機落戶的持續突破讓華為有了成功案例，產品實用案例不再是井中月水中花，而大量的實踐幫助華為改善產品的同時，品牌力也顯著提升。
在產品得到一定普及，產量獲得提升后，任正非立刻宣布降價。產品力和性價比讓華為交換機很快后來居上。
華為完成了農村包圍城市，但僅僅是包圍，還未在城市取得突破。
城市是西方公司的必爭之地，在這塊地盤上，華為降價，對方也降。同樣價格上，國內企業更愿意使用久負盛名的國外品牌。
不止這些，這中間還涉及產品黏性和慣性。用順手的東西誰也不愿意更換，且更換意味著從使用到維護保養全方位的重新適應。
這種更換是整批次的大換血還好，如果只是更換其中一部分，運營、維護、配件保管、人員培訓會全部是兩套班子，對客戶而言麻煩大了。
這個時候西方公司開始宣傳他們提供的是持續性的產品壽命和服務，華為這種小公司說不定哪天就倒閉了，到時產品出了問題你到哪里去找售后服務人員啊。
歷史經常出現打臉名場面。時至今天，華為還在，而當年在中國市場的外資通訊公司經過大浪淘沙，絕大多數已經不復存在。
華為真正的壓力來自政府。我國政府在意識到通訊行業的高利潤和高風險后，派遣國家隊出手了，確保信息安全。
原電子工業部第五十四研究院和華中理工大學聯合研制出了EIM-601大容量數字交換機，并完成產業化，廣州金鵬起家；郵電部郵電大學科學院分拆出來的電信科學技術研究院改名大唐電信進入市場；還有后來一度與華為殺得難分難解的中興通訊。
