圣東旅居李興華：靠給風景創造價值，年入1個億

近兩三年以來，隨著消費機構和游客需求的快速變化，不管是老牌景區還是新興的旅游目的地，向著體驗化、度假化方向去轉型升級，去打造，已成為必然選擇。
前段時間，老魏和圣東旅居董事長李興華做了一次深入交流，我還是先說結果。
李總和圣東團隊經過20年的發展，只做一件事，就是以特色木屋為基本載體，通過他們團隊專業的策劃、規劃、建設、運營及品牌打造，把自然風景變成可居住、可體驗、值得停留下來感受的休閑度假項目。
這兩年每年的銷售額都超過1個億，且能實現不錯的凈利潤。
今天這篇文章就給大家詳細拆解一下，李總這20余年的跌宕起伏創業過程和他的轉型升級之路。

01
5萬元起家，從書店設計里讀懂用戶思維
1995年，李興華借了親戚5萬元，在一間狹小的廠房里開啟了創業路。
最初做音像店設計時，他就顯露出“技術控”的特質，手工打造的展示道具不僅要結實，還要適配不同尺寸的磁帶、光盤。
兩年后，他敏銳地發現書店市場擁有更大潛力，隨著圖書出版量激增，傳統書店的展示形式已滿足不了讀者“隨手翻閱”的需求，開放式書店設計成為趨勢。
書店的圖書不是簡單的擺放，要兼顧圖書的分類邏輯，書店的運營效率和讀者的閱讀需求。
李興華帶著團隊一頭扎進書店的設計和產品研發，設計出可自由切換16開、32開等不同開本的智能書架，還申請了多項專利。
更讓同行刮目相看的是，他們能精準測算出每個樓層、每個區域該擺放多少碼洋的圖書，誤差不會超過10%。
這種對消費習慣的深度研究，為后來的文旅創業埋下了伏筆，那時候他就已經明白，不管做什么，核心都是搞懂用戶要什么。
到2000年前后，李興華的書店設計業務已做到行業頭部，但他卻陷入了沉思，圖書本質是信息載體，可互聯網正在改變信息傳播方式，紙媒的巔峰期要過了。
這個判斷讓他開始尋找新的方向，而一次偶然的機會，徹底改寫了創業軌跡。

02
跨界露營，從韓國大會到木屋賽道
2001年，一位體育旅游圈的朋友參加完在韓國召開的世界露營大會后，在北京相約見面，聊起了大會見聞。
西方國家露營產業已經發展了近百年，有成熟的營地設計規范以及建設和運營體系，可國內連“露營”的概念都很少有人知道。”
當時國內的“營地”混雜著房車、汽車、木屋等形態，沒有統一標準，更談不上規范運營。
他天生喜歡研究結構和材料，這種兼具居住和休閑功能的產業，一下子就吸引了他。
從2003年開始，李興華一邊維持著書店設計的主業，一邊抽出精力鉆研營地、房車和集裝箱的設計及建造技術。
他帶著團隊跑遍各地考察材料，反復打樣測試產品的結構安全，保溫性、氣密性，甚至研究如何讓建筑抵御極端氣候。
2005年，已經探索了四年營地業態的李興華毅然決然地終結了以前的所有業務，正式成立“圣東木屋”，全身心投入文旅度假賽道。
創業初期的日子并不容易。
2006年，圣東木屋的第一個訂單來自北京門頭溝，幾棟建在山上的小木屋，全年營收只有100萬。
雖然交付時客戶很滿意，但那時候國內沒人懂“度假木屋”，客戶要的只是“能住的房子”，他知道，這并不是市場真正的需求。
李興華沒有放棄，而是繼續打磨產品洞察客戶潛在需求，等待一個能真正展現理念的機會。
03
北京云峰山破局，賣風景，而非賣房子
2009年，圣東木屋迎來了轉折點，北京云峰山童話樹屋度假項目。
這個由臺灣投資者開發的項目，原本只是想建幾棟木屋，卻因為李興華的理念，成為了中國微度假的標桿。
當時行業里的共識是，度假房要越大越奢侈越好，但他偏偏反其道而行之。
李興華在云峰山選址時，放棄了平坦的地塊，選擇了風景更優但地形陡峭的山坡。
別人選平地是為了好施工，他選陡坡是為了讓更多房間能看到更好的看到風景。
他提出的“賣風景而非賣房子”的理念，在當時引起了爭議，但后續的市場表現證明了其正確性。
項目推進中，李興華的“細節控”特質發揮到了極致。
最初設計的城堡式木屋選址在山坡突出位置，地基已基本完工，他卻在現場感受到了強烈的穿堂風。
那個位置景觀好，但風太大，客人住得不舒服。他當即決定重新選址，將城堡木屋移到了一個既擁有獨特風景又“藏風納氣”的凹地。
盡管新址坡度更陡，施工難度翻倍，但最終呈現的效果遠超預期，這間木屋后來每晚售價5800元，依然一房難求。
更令人稱道的是，李興華堅持“不砍一棵樹”的原則。在云峰山的木屋里，能看到橡樹、松樹從房間里生長出來，成為獨特的景觀。
建筑要融入自然，而不是破壞自然。客人住在這里，能感受到和自然的連接，這才是度假的核心。
他設計的木屋面積大多在22-35平米，看似狹小，卻通過合理布局保證了舒適度，而窗外的風景，成為了最大的“奢侈品”。
云峰山項目的成功，不僅在于產品設計，更在于李興華總結的“輕資產+滾動開發”模式。
項目分兩期建設，一期只建8間木屋，2010年開業后，一個旅游季就收回了投資；二期加建22間，三個月就實現盈利。
如果一開始就建30間房，他們不知道市場需求是什么，也無法根據反饋調整。滾動開發讓他們能精準對接客戶需求，這是輕資產運營的核心。
除了產品，云峰山項目業主方的服務理念也與李興華的“體驗為王”不謀而合。
業主方沒有雇傭專業酒店員工，而是選擇了山腳下的村民，培訓他們用“發自內心的真誠”服務客人。
不用刻意追求標準微笑，只要讓客人感受到尊重和感恩，就能打動他們。
這種接地氣的服務，搭配李興華打造的自然體驗，讓云峰山度假項目的房價從一期的1000多元，漲到二期的3000-4000元，會員費更是高達10萬元，卻依然人氣爆棚。
云峰山度假項目讓圣東木屋聲名鵲起，也讓李興華總結出了第一個核心的設計方法論：“一切為了體驗”。
設計、施工、服務，所有環節都要圍繞客人的體驗展開。為了更好的體驗，哪怕施工難一點、成本高一點，都是值得的。
04
六合理論，文旅項目成功的底層邏輯
隨著業務擴張，李興華遇到了新的挑戰，鄉村振興項目中，政府、原住民、投資方、運營方的訴求各不相同，矛盾頻發。
有的項目因為沒協調好原住民關系，一動工就有人堵路；有的項目因為投資方和政府目標不一致，中途停擺。
這些問題讓他開始思考，文旅項目的成功，到底需要平衡哪些因素？
經過多年實踐，李興華在2020年前后總結出了“六合理論”，將文旅項目的相關方分為六類，缺一不可：
當地政府：資源主導者，掌握土地、森林、道路等核心資源，需要項目體現產業價值；
原住民：本地利益相關者，涉及土地占用、就業、鄉村振興等問題，是項目落地的基礎；
投資方：資金提供者，核心訴求是收回成本、實現盈利且持續發展；
建設者：包括策劃、規劃、設計、施工團隊，決定項目的落地質量；
運營方：服務提供者，負責項目的市場推廣、客戶服務、日常管理，直接影響客戶體驗；
消費者：最終體驗者，需求決定項目的市場生命力。
這六方，就像木桶的六塊板，缺一塊或者有一塊太短，項目都做不好。
李興華解釋，六合理論的核心是“螺旋上升”的關系，各方相互妥協、相互成就，才能讓項目不斷升級。
在四川馬邊縣的卡莎莎項目中，這個理論得到了充分驗證。
圣東旅居不僅打造了度假酒店，項目的成功運營還幫助了當地村民升級茶葉、臘肉等農產品，讓土雞、茶葉的售價翻了數倍。
村民賺到了錢，就會支持項目；投資方看到了盈利前景，就會持續投入；政府實現了鄉村振興的目標，就會提供更多支持，這就是六合理論的實踐邏輯。
05
技術與工廠，重資產支撐輕運營
作為“機械控”，李興華始終相信技術是核心競爭力。
從創業初期的200平米廠房，到如今投資6000萬的重慶自建工廠，圣東旅居的生產能力不斷升級。
他們的工廠換了5個，設備越買越先進，現在用的是德國進口的智能數控設備，能實現任意角度的加工，木結構的誤差率幾乎為零。
重慶工廠不僅生產木屋主體，還配套了家具車間。定制家具的外部供應鏈太長，容易出現尺寸不符、風格不統一的問題，自己生產能更好地貫徹設計理念。
李興華介紹，工廠現在有100多名員工，不做代工，只服務自己的項目，保證了產品質量的穩定性。
技術投入帶來了產品創新。圣東旅居的“帳房兄弟”產品，是全球首創的可拆裝木結構建筑，兼具木結構的保溫、隔音性能，又能快速拆卸組裝。
景區的規劃不是一成不變的，游客需求也在變，可拆裝產品能讓景區根據市場反饋調整布局，避免無效投資。
這種靈活性，正是輕資產運營的關鍵支撐。
很多人覺得輕資產就是少花錢，其實不是。李興華糾正道，輕資產是重研發、輕擴張，前期在技術、工廠上的重投入，是為了讓后續項目的投資更高效、更靈活。
圣東旅居的產品，80%是標準化模塊，20%是IP化設計，既保證了施工效率，又能通過差異化吸引客戶。
06
突破痛點，傳統景區的度假化升級之路
從事文旅行業20年，李興華對行業痛點有著深刻的認知，現在很多景區都是“一次性觀光”，只有游線，沒有體驗，靠門票賺錢的模式已經走不通了。
他認為，中國從2A到5A的自然型景區，都需要用“六合理論”重新構建體驗感。
傳統景區升級，大有可為。李興華以云峰山為例，以前云峰山是3A景區，每年10來萬觀光客，收益有限。
轉型度假后，客群雖然變窄，但客單價提升了N倍，總收益反而更高。
他解釋，觀光客為“看風景”買單，時間成本高，度假客為“體驗風景”買單，愿意支付更高的價格。
因為“花三四千塊住一晚，能沉浸式感受風和日麗，山川秀美，比來回奔波看三小時看風景更值。
在李興華看來，不管是傳統景區升級，還是新景區打造，不需要“大拆大建”，而要“精準賦能”。
在參與打造內蒙古興安盟科右前旗哈日雅瑪圖草原上，牧野山澗度假酒店及周邊系列項目中，他在一個原本沒有旅游價值的小山坡上，建造了“不在馬廄咖啡館”。
這個咖啡館體量不大，但卻擁有無敵的杭蓋草原壯闊美景，它就像是個‘鉤子’，年輕人慕名來打卡，村民來賣土特產，既帶動了流量，又賦能了原住民，還提升了景區的休閑氛圍和品味。
他特別強調，景區升級要避免兩個誤區：
一是，建滿為患，有錢就亂建無用的設施，后續再想更新換代，也沒有了足夠資金；
二是，一成不變，建完之后十年二十年不迭代。景區要根據客戶需求持續升級，才能保持生命力。
07
文旅向善，良幣驅逐劣幣的新起點
“做文旅，首先要向善。”這是李興華反復強調的一句話。
在他看來，“向善”不是道德綁架，而是商業的底層邏輯。你要知道自己吃誰的飯、端誰的碗。
游客給你帶來收入，原住民給你提供土地和支持，政府給你提供資源，只有善待每一方，項目才能長久。
李興華認為，文旅行業正在經歷“良幣驅逐劣幣”的轉型期。以前野蠻生長的時代，有些人為了賺錢不顧體驗、不顧原住民利益，也能生存。
但現在消費主體越來越理性，沒有善意的項目遲早會被淘汰。
他舉例說，有些景區遇到投訴就想著刪帖，而不是解決問題，這樣的景區，資源再好也賺不到長久的錢。
文旅向善，不是一句口號，而是要落實到每個環節。
在圣東旅居的參與打造的項目中，從設計時的“不砍一棵樹”，到運營中優先雇傭原住民，再到幫助當地升級農產品，都是“向善”的體現。
把該做的事情做好，賺錢就是自然而然的結果。
08
布局未來，練內功、拓海外、降成本
談及未來，李興華沒有做長遠規劃，他認為這幾年市場變化太快，三年后的事情誰也說不準，不如聚焦當下，把眼前的事情做好。
他為圣東旅居制定了三年以內的六大目標：
練內功，優化內部管理流程，提升團隊技能水平，讓每個人的效率最大化。現場安裝工人裝得更快更好，設計師考慮得更周全，都是競爭力。
深運營，通過旗下運營公司，直接參與項目運營，為甲方提供全鏈條賦能。他們不僅能建，還能幫客戶運營好，這是他們的核心優勢。
樹IP，他把20年的實戰經驗、方法論和踩過的坑整理出來，賦能更多景區和度假酒店。在野奢度假領域，他們有實打實的經驗，應該分享給更多人。
控成本，通過技術研發和效率提升，降低產品造價。目前正在研發的新一代產品，目標是將“帳房兄弟”的單價從20萬壓縮到17-18萬，同時保證品質不下降。成本降低了，投資方的回收周期更短，他們的市場覆蓋面也能更廣。
拓海外，布局海外市場，推廣“帳房兄弟”、“云帆”等具有自主知識產權的產品。他們的產品在材質、價格上比歐洲、美洲有優勢，而且造型獨特，在旅游資源富足的國家有很大潛力。
持續研發，堅持“二八定律”，80%標準化保證效率，20%IP化打造差異。居住空間需要獨特的情感價值，這是他們持續研發的方向。

09
創造價值，把平凡的事做到極致
從5萬元起家，到如今國內微度假領域的領軍企業，李興華的創業路沒有驚天動地的傳奇，卻充滿了腳踏實地的智慧。
他建議，把平凡的事做到極致，不要想著賺快錢，要沉下心研究用戶、研究產品、研究各方利益，把每一個細節做好，自然能走出自己的路。
李興華用20年證明，真正的商業成功，從來不是追風口，而是創造價值，對用戶的價值、對合作伙伴的價值、對社會的價值。
這，或許就是未來景區和旅游目的地微度假項目的破局之道，也是所有文旅創業者的良性成長之路。