比趙長江離職更該關注的，是企業“高管IP”到“體系力”的轉型

引子

16年老兵轉身，照見行業深水區。

文丨曹羽昕

圖片丨網絡

“趙長江因個人原因辭去騰勢方程豹汽車直營銷售事業部總經理職務，手續已全部辦理完畢。”

“16年奔跑，我始終與大家并肩奮斗，如今，我將暫別比亞迪，稍作調整，希望在工作與生活間找到新的節奏。”

趙長江離開騰勢，雙方的“告別文案”都足夠“體面”，能在比亞迪一待就是16年，也足以證明雙方的彼此認可。相互成就的兩方，卻在這個時候說“再見”，行業各方的討論與猜測中，透露出幾分“可惜”的意味。

不過，可惜之外，趙長江離開騰勢，也折射出行業當下的兩大核心命題：當企業開始轉向體系化運營，如何留住那些見證并推動發展的核心人才？當高管IP成為品牌營銷的重要武器，其背后潛藏的風險又該如何管控？

01

老兵離巢

車圈人來人往，原本是很正常的事情。但行業激烈競爭之下，人才與車企發展之間的“鏈接”變得更深，因此，外界對趙長江離職這事顯得格外敏感。“16年老兵”離去，我們無法將其看作簡單的人員流動，這更像是行業從“野蠻生長”轉向“精耕細作”階段，企業規模化發展帶來的組織架構陣痛。本質上來說，趙長江離職是企業需求迭代與個人價值實現深層錯位之下的必然結果。

趙長江接手騰勢的時候，這個品牌一直被外界認為是“扶不起的合資棄子”，當時比亞迪亟需一個人撐起騰勢，延續品牌的高端化“夢想”。換句話來說，那個時候各家車企要在某些領域搞“突圍”，都需要能力上具備“英雄主義”色彩的人才。結果證明，這種用人方式沒問題。趙長江接收之后，果斷煥新騰勢，以品牌、產品、運營“三板斧”，最終為騰勢成功打開了高端市場。但當比亞迪對騰勢的全資收購，品牌需求開始從“靠單品打開市場”轉向“靠矩陣站穩腳跟”。這個時期，企業需要的不再是擅長“單點爆破”的英雄，而是能駕馭供應鏈協同、技術標準化、渠道規模化的體系化人才。

于是，全新的問題出現了：當企業完成了原始積累，核心人才怎么辦？當然，這不是某一家企業的問題。趙長江離職，只不過是折射出這一問題的嚴峻性。汽車行業的競爭中，人才競爭一直是很重要的一環。區別在于，以前是“英雄造時勢”，現在是“體系造英雄”。為企業立下汗馬功勞的人才，一定是在某些方面有過人之處，利用得當，其效果一定比隨便“空降”個高層來的劃算。問題是，企業到底應該怎么做？不管是趙長江的離職，還是這兩年各家企業高層人員大變動對品牌后續的影響，都說明車企應該及時為核心人才搭建與企業發展階段匹配的職業通道。換句話來說，就是平衡“體系管控”與“個人發展”的關系，否則，即便是為企業奮戰多年的“老將”，也可能在行業人才爭奪戰中流失。

02

IP雙刃劍

近幾年，車圈高管離職十分常見，甚至不會掀起什么話題熱度。但趙長江的離職顯然有些不一樣。這背后的原因并非是品牌非誰不可，而是存在“個人IP”這層利害關系。現在是社交媒體時代，個人IP與品牌深度綁定，是很多品牌快速破局的有效策略。比如在騰勢品牌煥新的關鍵期，趙長江的個人IP就是最高效的營銷工具。而趙長江的IP運營也并非個例，這幾年理想汽車的李想、蔚來的李斌，包括早就流量“出圈”的余承東、后來的小米雷軍，大家都在通過個人IP強化品牌調性，事實證明，效果還不錯。

這種“高管背書”的營銷模式，不僅降低了品牌推廣成本，更能在短時間內建立起高端品牌所需的信任感，這對于需要快速搶占市場的車企而言，一定是有機的。但是，高管IP與個人綁定太深，也存在一定的隱患。比如趙長江離職，大家擔憂其離開是否會影響騰勢的運營效果、是否會影響騰勢潛在用戶購買決策等問題，都指向了一個關鍵點：高管IP存在AB面，如果不夠謹慎，很可能為后續的品牌運營埋下隱患。

這背后的原因不難理解，高管IP的賦能效果有多顯著，其反噬風險就有多猛烈，換句話來說，這其中的主觀性太強，可控性較弱。當個人形象與品牌深度綁定后，高管的個人變動、言論偏差甚至職業困境，都可能直接轉化為品牌危機。這里最直接的風險其實是“IP依賴癥”導致的品牌價值空心化。一旦消費者將高管IP與車輛價值綁定，品牌會因此獲利，同樣也無法走出那個以高管IP為認知定式的圈。

我們也可以將這種情況理解為高管IP雙刃劍的另外一面。這并不是說趙長江的離職一定會帶來多少負面，而是如果個人命運與品牌聲譽、品牌價值深度綁定，反噬的風險可能是品牌不能承受之重。這幾年，成也蕭何敗也蕭何的事情非常多，比如不久前就有新勢力品牌創始人因個人言論引發爭議，品牌形象受到嚴重沖擊。說白了，高管IP本質上是一種“高杠桿工具”，行情好時能放大品牌價值，行情差時則會加速危機傳導。當然，這么說并非是讓大家因噎廢食，而是預判風險，并去建立風險對沖機制。

03

破局之道

趙長江離職備受關注，折射出新能源汽車行業在人才管理與品牌運營上的普遍短板。其實，這件事不應該被當作一個普通的熱點話題，而是一個值得深入剖析，引發行業思考的問題。在行業快速發展的今天，企業既不能退回“家族式管理”的老路，也不能陷入“體系至上”的極端，比起做圍觀群眾，大家更應該去思考，面對人才管理的挑戰，到底應該怎么辦？從根本上來說，人才與企業“分道揚鑣”的本質，大多是個人發展與企業發展存在偏差，換句話來說，企業給的不是人才想要的，人才想獲得的，車企也沒有洞察到，雙方都沒有好的解決方案，只能離開。但“老將”并非蠢才，重新培養、磨合、試錯帶來的成本，想必沒有構建“價值匹配”的人才發展體系，讓個人能力成長與企業發展階段始終同頻，留住核心人才來的劃算。

說到這一點，可能很多車企也覺得很冤。不能及時將“英雄型人才”轉化為“體系型人才”，導致高管流失，一旦后續這些人才流入對家，既給自己無形中創造了一個強勁對手，又擔了個“過河拆橋”的名聲。所以，在開拓期賦予核心人才充分授權，鼓勵“單點突破”；在成長期提供系統化培訓，幫助人才完成能力升級；在穩定期搭建專項平臺，讓資深人才參與戰略決策。這種分層方案，或許更值得車企參考。

當然，建立“品牌為主、IP為輔”的管控框架也非常重要。現在流量很重要，但“流量至上”并不是什么好事。高管IP的風險本質上源于“主次顛倒”，也就是消費者將對高管的信任凌駕于品牌本身。如果汽車的產品力還沒有某個高管的個人信任重要，是不是也細思極恐？面對這種情況，企業還是需要構建以品牌價值為核心，高管IP為補充的營銷體系，實現個人形象與品牌理念的正向綁定。同時，建立IP與品牌的“解綁通道”也很重要。通過持續輸出品牌理念、技術優勢等內容，逐步將用戶信任從個人轉移到品牌本身。

04

結語

當汽車行業從“高速增長”轉向“高質量發展”，車企與人才之間需要相互評估，必然需要經歷一個階段的陣痛期。趙長江用“16年奔跑，始終并肩奮斗”結束了在比亞迪的一切，也為行業帶來了人才管理方面的啟發。當行業競爭焦點從“技術突破”轉向“組織能力升級”，如何讓核心人才在體系中持續創造價值，如何讓高管IP為品牌長期賦能，是每一家車企都應該考慮的問題。

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